Zarządzanie produktem vs. marketing produktu
Eksperci branżowi twierdzą, że dziewięć na dziesięć premierowych wydań produktów kończy się niepowodzeniem, gdyż nie spełniają pożądanych celów. Nie wiem, czy są to oficjalne dane, ale z pewnością będą bliskie prawdzie. Jestem głęboko przekonany, że większość wydań jest źle przemyślana. Niezliczone cykle wydań są marnowane na produkty, które są albo nieprzydatne, albo bezużyteczne.
Istnieje wiele przyczyn tych złych produktów i w każdym artykule staram się oświetlić jeden z tych aspektów. Moim zdaniem jednak te zmarnowane wydania są spowodowane głównie tym, jak rola menedżera produktu jest zdefiniowana w firmie i jakie kompetencje ma osoba wybrana do tej roli.
Ten temat zajmuje mnie od dłuższego czasu, bo jest niezwykle ważny i w końcu chodzi o to, jak praca menedżera produktu powinna naprawdę wyglądać. Napisanie tego artykułu nie jest łatwe, bo wiem, jak trudno jest zmienić nie tylko określony wizerunek roli w branży, ale też terminologię używaną do opisu tej roli.
Terminologia
Zanim zaczniemy, będę musiał zdefiniować kilka pojęć w celu wyjaśnienia problemu i zdaję sobie sprawę, że te definicje w wielu firmach nie odpowiadają rzeczywistości. Przede wszystkim skupię się na roli menedżera produktu, który jest odpowiedzialny za szczegółowe zdefiniowanie produktu, który ma zbudować zespół deweloperski. Funkcja marketingu produktu polega na promowaniu tego produktu na świecie.
Poniżej dowiesz się więcej o tych dwóch bardzo różnych rolach.
Chcę od razu podkreślić, że każdy produkt powinien mieć jednego odpowiedzialnego menedżera produktu, który jest odpowiedzialny za opis produktu (połączenie wymagań produktowych i doświadczenia użytkownika).
Jednak zbyt często napotykam jedną z następujących sytuacji, gdy wchodzę do nowej firmy:
- Istnieje osoba, której tytuł zawodowy ma coś wspólnego z marketingiem produktu lub zarządzaniem produktem. Ta osoba odpowiada za ogólne wymagania produktowe, które trafiają bezpośrednio do działu deweloperskiego – bez zajmowania się szczegółowymi wymaganiami produktowymi ani wieloma trudnymi decyzjami, które się z tym wiążą (często nie uwzględnia się też projektowania doświadczenia użytkownika, ale o tym pisałem już w kilku wcześniejszych artykułach).
- Osoba odpowiedzialna za marketing produktu (odpowiedzialna za ogólne wymagania biznesowe/produktowe) i menedżer produktu (odpowiedzialny za szczegółowe wymagania produktowe) dzielą się odpowiedzialnością za definiowanie produktu.
- Oczekuje się od jednej osoby z działu marketingu produktu, że będzie pełnić obie role jednocześnie (ta rola jest wtedy nazywana albo „zarządzaniem produktem", albo „marketingiem produktu").
Omówmy te trzy problematyczne sytuacje:
Produkt zorientowany na marketing
Tę sytuację łatwo rozpoznać. Reszta zespołu postrzega tę osobę jako „zasób marketingowy", przydatny przy tworzeniu arkuszy danych, szkoleniu przedstawicieli handlowych oraz nadawaniu nazw i ustalaniu cen. Ale przy definiowaniu produktu te osoby niekoniecznie są konsultowane. Wszyscy znamy ten typ menedżerów produktu – istnieją nawet komiksy Dilberta portretujące tę rolę. Ludzie ci mogą być znakomici pod względem marketingu, ale gubią się w szczegółach, gdy chodzi o definiowanie użytecznego i bezużytecznego produktu. W tym momencie miejmy nadzieję, że ktoś inny z zespołu produktowego wkracza i pełni prawdziwą funkcję menedżera produktu. Może to być jeden z wiodących deweloperów, projektant lub menedżer. Jeśli ta osoba ma niezbędne kompetencje i wystarczająco dużo czasu, by się tym zająć, produkt wciąż może odnieść sukces. Ale w większości przypadków produkt ma już złą pozycję wyjściową.
Kiedy miałem pierwszy kontakt z zarządzaniem produktem, znalazłem się dokładnie w takiej sytuacji i początkowo nie chciałem mieć nic wspólnego z tą rolą. Ale potem ktoś pokazał mi, na czym naprawdę polega zarządzanie produktem. Potem chciałem zmienić nazwę roli, ale szybko odkryłem, że stanowi to odrębne wyzwanie. Zamiast tego zidentyfikowałem skutecznych menedżerów produktu i na nowo zdefiniowałem rolę wokół tych osób.
Dwie osoby, jedna rola
Tę sytuację też łatwo rozpoznać, bo nie ma żadnego Product Ownera, który byłby odpowiedzialny za wszystko. Osoba z działu marketingu produktu (w tym modelu czasem nazywana „Business Ownerem") jest odpowiedzialna za ogólne wymagania biznesowe. Za konkretne wymagania produktowe odpowiada menedżer produktu. Problem polega na tym, że żadna z tych dwóch osób nie jest „właścicielem" produktu. A to oznacza, że żadna z nich naprawdę nie czuje się odpowiedzialna za produkt i nie zachowuje się odpowiednio. Ponadto ten model opiera się na wątpliwym poglądzie na temat oprogramowania, który zakłada, że można definiować ogólne wymagania produktowe niezależnie od szczegółowych wymagań, a zwłaszcza od doświadczenia użytkownika. W tym modelu menedżerowie produktu tworzą głównie specyfikacje i jest to naprawdę frustrująca praca, która tłumi innowacje i rzadko prowadzi do udanych produktów.
Wiele większych firm z wieloma różnymi działami ewoluuje w tym kierunku i zastanawia się, dlaczego nie są już w stanie tworzyć innowacyjnych produktów, którymi zachwycają się klienci.
Jedna osoba, dwie role
Problem z łączeniem zarządzania produktem i marketingu produktu polega na znalezieniu kogoś, kto może wykonywać oba zadania jednocześnie. Każda z obu ról jest fundamentalnie ważna i wymaga szczególnej wiedzy i umiejętności. Opracowywanie produktu to bowiem coś zupełnie innego niż jego promowanie. Poznałem kilka wyjątkowych osób, które naprawdę świetnie radzą sobie w obu rolach, ale takich ludzi jest bardzo niewielu i taki model organizacyjny szybko napotyka swoje ograniczenia. Poza tym rola menedżera produktu to bardzo wymagająca praca na pełny etat i wymaga wysokiego poziomu zaangażowania (chyba że chodzi tylko o naprawdę prosty produkt). Nawet jeśli np. ktoś z działu marketingu ma teoretycznie niezbędne predyspozycje do obu prac, jest bardzo mało prawdopodobne, że będzie naprawdę w stanie poświęcić się obu rolom jednocześnie.
Szczególnie u dostawców oprogramowania dla przedsiębiorstw jest to powszechny problem. Samo wspieranie sprzedaży jest tam już bardzo obszerną pracą, a menedżerowie produktu mają tendencję do przekazywania (domniemanych) wymagań od klientów do handlowców, menedżerów produktu i deweloperów. Przydatne i użyteczne produkty prawie nigdy nie powstają w ten sposób.
Podsumowanie
Oczywiście istnieją powody, dla których powyższe modele są stosowane. Moim zdaniem firmy ponoszą jednak większe ofiary, niż sobie uświadamiają. Marnują całe cykle wydań i tworzą produkty, których klienci albo w ogóle nie chcą, albo które nie są szczególnie przyjazne w użyciu.
Rozwiązaniem tego problemu jest jasne zdefiniowanie w firmie funkcji zarządzania produktem i marketingu produktu. Zadaniem menedżera produktu jest zdefiniowanie produktu – najszczegółowiej jak to możliwe – i weryfikacja, czy ten produkt dobrze trafia do prawdziwych klientów i użytkowników. Ten, kto odpowiada za marketing produktu, musi promować produkt, zarządzać jego wprowadzeniem na rynek, zapewniać działowi sprzedaży niezbędne narzędzia do marketingu i sprzedaży produktu oraz kierować ważnymi obszarami, takimi jak marketing online i marketing influencerów.
Chcę podkreślić, że ten artykuł nie powinien sprawiać wrażenia, że rola marketingu produktu jest nieważna, bo dobry marketing produktu jest niezwykle cenny. Jednak ma po prostu niewiele wspólnego z rolą menedżera produktu, którą tu opisałem.
Zasadniczo menedżer produktu i osoba odpowiedzialna za marketing powinni oczywiście dużo się komunikować i od czasu do czasu współpracować przy określonych tematach. Przede wszystkim jednak istnieją dwa rodzaje interakcji: Z jednej strony dział marketingu jest jednym z wielu źródeł danych wejściowych, z których menedżer produktu może korzystać przy tworzeniu wymagań produktowych. Z drugiej strony menedżer produktu staje się też źródłem danych wejściowych dla przekazów reklamowych marketingu produktu.
Niezależnie od tego, o jakim modelu organizacyjnym lub tytule chodzi ostatecznie – mogę zapewnić, że za każdym świetnym produktem zawsze stoi ktoś, kto jest odpowiedzialny za jego zdefiniowanie. I pamiętaj zawsze: Nie ma żadnego znaczenia, jak świetna jest Twoja organizacja, jeśli nie określasz użytecznego i wartościowego produktu, który ma zostać stworzony.
