Fallstudie: Historia sukcesu MAN.

Odpowiedź leżała w wielofunkcyjnym zespole i nowym dla firmy MAN sposobie pracy: Scrum. Dzięki konsekwentnemu wdrożeniu zwinnych ram udało się w krótkim czasie zbudować w 100% dedykowany zespół deweloperski, w tym Scrum Mastera i Product Ownera.

Funkcje interfejsu, takie jak dział zakupów i montaż, zostały zintegrowane z zespołem i również wypróbowały nowe metody. Dzięki temu proces wyszukiwania i włączania zewnętrznych dostawców usług deweloperskich, zamiast w regularnych sześciu miesiącach, przeprowadzono w zaledwie sześć tygodni. Bezpośrednia komunikacja z kolegami w montażu pozwoliła wcześnie wykryć potencjalne błędy, a optymalizacje mogły być na bieżąco włączane w trwający proces deweloperski. Zarówno liczba wysyłanych e-maili, jak i wynikające z nich czasy oczekiwania zredukowały się do minimum.

Sukces zespołu jest już namacalny: w planowanych 18 miesiącach zbudowano dwa pojazdy dopuszczone przez TÜV, które na targach IAA Nutzfahrzeuge we wrześniu 2018 r. mogły demonstrować nowe standardy w zakresie bezpieczeństwa, komfortu kierowcy i technologii napędu. Ponadto powstał wysoce efektywny i zmotywowany zespół, który żyje duchem agile i go propaguje.

Gdy zapytać zespół o kluczowe czynniki sukcesu, wymienia się przede wszystkim następujące punkty: stuprocentowa dostępność członków zespołu i ich fizyczna kolokacja, codzienne uzgodnienia z kolegami w warsztacie, pełne wsparcie i regularne, pragmatyczne angażowanie interesariuszy oraz przejrzystość i komunikacja z sąsiednimi obszarami. Na pierwszym miejscu stoi jednak otwartość i odwaga do wypróbowania czegoś nowego.

Promieniowanie projektu na firmę jest niezaprzeczalne. MAN żyje w zorientowany na przyszłość sposób, wdrażając innowacyjne pomysły poprzez metody agile.

Pod koniec 2016 r. MAN Truck & Bus otrzymał zlecenie projektowe, aby na kolejnych targach IAA dla pojazdów użytkowych we wrześniu 2018 r. zaprezentować dopuszczony do ruchu pojazd koncepcyjny z unikalnymi właściwościami użytkowymi. Celem było opracowanie pojazdu konsekwentnie dostosowanego do miejskiego ruchu dystrybucyjnego – z nowymi standardami w zakresie bezpieczeństwa, komfortu jazdy i bezemisyjnej mobilności.

W tym momencie decydenci zdawali sobie sprawę, że to przede wszystkim krótki czas trwania projektu stanowi szczególne wyzwanie, któremu nie można sprostać w ramach ustalonych standardowych procesów i struktur organizacyjnych. Aby móc podjąć to zadanie, MAN zdecydował się na wprowadzenie metodyki Scrum w ramach zwinnego pilotażowego projektu B+R, wspieranego przez zewnętrznych coachów. Typowo krótkie iteracje i pętle informacji zwrotnych miały szybciej tworzyć wartość i czynić wyniki widocznymi.

W bardzo krótkim czasie wewnętrzny zespół MAN zdefiniował wizję produktu oraz cechy wyróżniające, takie jak optymalne pole widzenia kierowcy do unikania wypadków, ergonomiczne wejście/wyjście w celu zmniejszenia obciążenia fizycznego kierowcy oraz ergonomia miejsca pracy zorientowana na użytkownika.

Na początku projektu przeprowadzono szkolenie całego wewnętrznego zespołu z podstaw Scrum (role, wydarzenia i artefakty). Następnie obsadzono role w zespole, opracowano inicjalny Product Backlog i ustalono stałe terminy Scrum na podstawie Working Agreements. Dzięki temu już po tygodniu zespół mógł zacząć pracować metodą agile.

Szkolenie przeprowadzili zewnętrzni Scrum Coachowie. Pełniąc rolę Scrum Mastera ze stuprocentową obecnością, mogli w optymalny sposób wykwalifikować wewnętrznego Scrum Mastera MAN.

Coachowie od samego początku naciskali na stuprocentowe zwolnienie członków zespołu Scrum od innych obowiązków na rzecz tego projektu i wymagali kolokacji całego zespołu. Wymagało to zaangażowania zarówno kadry kierowniczej, jak i kolegów członków zespołu w ich normalnych funkcjach liniowych.

Ponadto wyraźnie wskazano na znaczenie zaangażowania i wsparcia ze strony interesariuszy (w tym najwyższego kierownictwa). Przełomową decyzją było obsadzenie roli Product Ownera, którą początkowo miał pełnić przedstawiciel kierownictwa. Aby móc sprostać pełnoetatowej odpowiedzialności tej roli, wybrano zamiast tego członka zespołu, któremu kierownictwo nadało niezbędne uprawnienia decyzyjne.

Kolejnym ważnym punktem były kwestie raportowania i podejmowania decyzji. Zwłaszcza ze względu na krótki czas trwania projektu ważne było, aby efektywnie kształtować procesy decyzyjne w ramach istniejących struktur organów. Zespół Scrum i interesariusze uzgodnili, że postęp projektu będzie komunikowany w pragmatyczny sposób jedynie podczas Review (dedykowane wydarzenie w Scrum do zbierania informacji zwrotnych od interesariuszy) i że tam będą podejmowane niezbędne decyzje. Bezpośrednie informacje zwrotne i bardzo krótkie ścieżki decyzyjne w zasadniczym stopniu przyczyniły się do sukcesu projektu.

Przy wyborze i wdrażaniu dostawcy usług deweloperskich MAN również wypróbował zwinne podejście. Proces zakupowy stosowany w klasycznych projektach, z przeciętnym czasem trwania sześciu miesięcy, pochłonąłby jedną trzecią planowanego całkowitego czasu trwania projektu. Dzięki konsekwentnemu stosowaniu zasad lean, takich jak posiadanie wszystkich decydentów w jednym pokoju lub w bliskim zasięgu, udało się skrócić cały czas trwania procesu, łącznie z niezbędnymi decyzjami organów i zatwierdzeniem zarządu, do sześciu tygodni i dotrzymać terminów projektu.

Ze względu na zwinną formę współpracy konieczne było wchodzenie w nowe obszary również we włączaniu dostawców usług. Dostawca był na przykład zlecany bezpośrednio z SAP z pakietami pracy w zakresie czasu trwania Sprintu wynoszącego jeden tydzień w ramach planowania Sprintu, a tym samym kierowany bardzo bezpośrednio i w krótkim rytmie.

Cały zespół MAN i wybrani pracownicy dostawcy zainwestowali pięć pełnych dni na wzajemne poznanie się, w tym wspólne szkolenie ze Scrum i symulację Sprintów. Ten wczesny nacisk na wspólne zrozumienie przyspieszył późniejszą współpracę i stanowił podstawę szybkiego opracowania i podjęcia decyzji koncepcyjnych.

Synchronizacja z ustalonym procesem rozwoju produktu (PEP) w MAN przebiegała w trzech krokach: dostosowanie do planowanej liczby wyprodukowanych sztuk, odchudzenie wymagań, dostosowanie do zwinnego sposobu pracy. Odbywało się to w ścisłej koordynacji ze wszystkimi obszarami zaangażowanymi w proces oraz z właścicielem procesu.

Po zakończeniu szczegółowego opracowania rozpoczęto zamawianie części i montaż pojazdów. Jednocześnie pracownicy montażu zachwycili się zwinnym podejściem. Z początkiem budowy pojazdu wszyscy zaangażowani czynili swoje zadania (Tasks) i zakłócenia (Impediments) widocznymi na tablicy Kanban. Liczne e-maile zastąpiono codziennymi bezpośrednimi uzgodnieniami między monterami a deweloperami przy pojeździe, dzięki czemu zakłócenia można było usuwać w najkrótszym czasie.