Model zarządzania zmianą Kottera

Czym jest model zarządzania zmianą Kottera?

Zarządzanie zmianą według Kottera to model, który pomaga organizacjom przejść przez okresy transformacji i sprostać związanym z nimi wyzwaniom. Opracowany przez Johna P. Kottera w 1995 roku, ośmiostopniowy model należy do najbardziej znanych metod wspierania pracowników i liderów w czasach zmiany.

Kotter opracował model na podstawie teorii pola psychologa Kurta Lewina. Swoje wnioski wyciągnął z badań nad udanymi projektami zmian w dużych organizacjach.

W centrum jego modelu zmian dla organizacji stoją ludzie i komunikacja wokół procesu transformacji. Tylko poprzez przezwyciężenie oporu pracowników i zakorzenienie nowych nawyków zmiana w organizacji może zachodzić w trwały sposób.

Po co w ogóle jest potrzebne zarządzanie zmianą?

Szybkie i nieustanne zmiany społeczne i gospodarcze, opisywane choćby w kontekście świata VUCA, stawiają przed organizacjami coraz większe wyzwania. Zapotrzebowanie na modele zarządzania zmianą rośnie więc z roku na rok.

Jak działa ośmiostopniowy model Kottera?

Ośmiostopniowy model Kottera zakłada, że organizacja musi przejść przez wszystkie etapy modelu w określonej kolejności, aby skutecznie przeprowadzić proces zmiany. Według Kottera organizacja w trakcie transformacji może znajdować się jednocześnie na kilku etapach.

John Kotter dzieli trójfazowy model zmiany na 8 stopni. Trzy fazy obejmują:

• rozmrożenie status quo,
• wprowadzenie nowych zachowań oraz
• zakorzenienie zmiany w kulturze organizacyjnej.

Faza 1 - Rozmrożenie status quo

Stopień 1: Wytworzenie poczucia pilności

Pierwszy etap zarządzania zmianą polega na pokazaniu zarówno pracownikom, jak i liderom, dlaczego zmiana jest konieczna. Powód jest prosty: tylko jeśli ludzie w organizacji rozumieją wagę i pilność transformacji, będą ją aktywnie wspierać.

Kluczową rolę odgrywa tutaj jasna komunikacja, która pozwala osiągnąć emocjonalną akceptację wśród wszystkich zaangażowanych. Niezbędne jest wskazanie możliwych konsekwencji dla organizacji (np. redukcji zatrudnienia), jeśli konieczne zmiany nie zostaną wprowadzone.

Stopień 2: Zbudowanie koalicji liderów

Aby pracownicy jak najszerzej popierali niezbędny proces zmiany i związane z nim działania, ważne jest zbudowanie zespołu liderów odpowiedzialnych za zarządzanie zmianą.

Najlepiej, gdy koalicja ta składa się z członków różnych zespołów – dzięki temu łatwiej o szeroką akceptację w całej organizacji.

Stopień 3: Opracowanie wizji i strategii

Im silniejsza wizja planowanej zmiany, tym łatwiej pracownicy mogą ją zrozumieć i się z nią utożsamić. Trwała strategia wdrożenia wizji jest równie ważna – pozwala wypracować wspólne rozumienie projektu zmiany w całej organizacji.

Stopień 4: Komunikowanie wizji zmiany

Na tym etapie kluczowe jest otwarte i regularne przekazywanie wizji procesu transformacji wszystkim osobom w organizacji. Korzystając z różnych kanałów komunikacji, agenci zmiany dbają o to, aby każdy pracownik miał kontakt z tematem.

Faza 2 - Wprowadzenie nowych zachowań

Stopień 5: Usuwanie przeszkód

Aby proces zmiany mógł ruszyć, a pracownicy mogli faktycznie wdrażać strategię, systemy i struktury w organizacji muszą zostać dostosowane do nowych wymagań.

Systemy, które na tym etapie wymagają najszybszej adaptacji, to systemy kadrowe i informacyjne. Powód: sprawna wymiana informacji między zespołami jest warunkiem koniecznym do tego, by pracownicy mogli efektywnie wykonywać swoje zadania i dzielić się wiedzą oraz doświadczeniami w duchu organizacji uczącej się.

Stopień 6: Dążenie do krótkoterminowych sukcesów i ich świętowanie

Aby projekt zmiany nie utknął w połowie drogi, ważne jest wyznaczanie krótkoterminowych celów i docenianie ich osiągnięcia. Zamiast skupiać się wyłącznie na wielkiej wizji i ryzykować utratę motywacji przy dłuższych projektach, pracownicy dzięki szybkim sukcesom zachowują świadomość sensu i pilności działań.

Dodatkowa korzyść: krytycy transformacji mogą zostać przekonani i zmotywowani przez wczesne efekty procesu.

Faza 3 - Zakorzenienie zmiany w kulturze organizacyjnej

Stopień 7: Podtrzymywanie impetu zmiany

Aby wielka idea stojąca za projektem zmiany nie zginęła w natłoku krótkoterminowych sukcesów, na tym etapie ważne jest przypomnienie o pilności wizji.

Dzięki wielu mniejszym osiągnięciom liderzy i zespół zarządzający zmianą mogą teraz włączyć kolejne osoby w proces transformacji i podjąć się większych zmian.

Stopień 8: Zakorzenienie zmian w kulturze organizacyjnej

Aby nowe wartości, sposoby działania i zachowania wypracowane w procesie zmiany trwale się utrwaliły, ostatni etap polega na ich rzeczywistym wbudowaniu w kulturę organizacyjną. Jak to często bywa, gdy chcemy wyrobić sobie nowe nawyki – także w zarządzaniu zmianą obowiązuje ta sama zasada: gdy presja konieczności zmian maleje, szybko wracamy do starych wzorców.

Aby podtrzymać trwałą zmianę, John P. Kotter zaleca regularne komunikowanie, w jakim stopniu wprowadzone nowości pozytywnie wpłynęły na sukces organizacji. Ważne jest również, by nowi pracownicy od początku byli zaznajamiani ze zmienioną orientacją firmy.

Podsumowanie zarządzania zmianą według Johna P. Kottera

Kotter za pomocą swojego modelu zarządzania zmianą uczynił proces trwałej transformacji zrozumiałym i przejrzystym. Poszczególne stopnie możesz wykorzystać w swojej organizacji jak listę kontrolną dla procesu zmiany.

Zgodnie z modelem Kottera do trwałego zakorzenienia zmiany niezbędne są:

• sterowanie procesem przez wyznaczonych liderów lub zespół agentów zmiany,
• zrozumienie przez wszystkich pracowników konieczności i pilności zmiany oraz podążanie za wspólną wizją,
• transparentna, otwarta i regularna komunikacja wewnątrz zespołów i pomiędzy nimi, na wszystkich poziomach organizacji.

John Kotter szczegółowo opisał swój ośmiostopniowy model w publikacji "Leading Change" (1996).