Struktura dla organizacji produktowych
W poprzednich artykulach pisalem juz o glownych rolach w organizacjach produktowych – menedzerach produktu, menedzerach projektow, projektantach interakcji i wizualnych, inzynierach uzytecznosci, prototypistach, programistach, architektach, pracownikach dzialu zapewnienia jakosci oraz pracownikach dzialu marketingu produktu. Pisalem rowniez o relacjach miedzy tymi poszczegolnymi rolami. Wiele organizacji ma jednak rowniez problemy ze struktura organizacyjna, w ktorej te osoby sa osadzone. Widzialem juz wiele roznych struktur organizacyjnych i uwazam, ze w ciagu ostatnich lat uksztaltowala sie pewna standardowa struktura dla organizacji produktowych – i jest ku temu dobry powod.
Musze przyznac, ze nie przywiazuje tak wielkiej wagi do struktury organizacyjnej jak do poszczegolnych rol i odpowiedzialnosci. Uwazam, ze wiekszosc struktur organizacyjnych moze dzialac, jesli role sa wlasciwie zdefiniowane i jest sensowne zarzadzanie. Nie mam tez prawdziwego problemu z budowaniem organizacji w oparciu o mocne strony poszczegolnych liderow, zamiast kopiowania struktury innej, odnoszecej sukcesy organizacji produktowej.
Wszyscy wiemy, ze struktury organizacyjne moga wywolywac zmiany w zachowaniu i twierdze, ze efektywnosc Twojej organizacji produktowej – przy pozostalych czynnikach rownych – moze byc czesto zasadniczo poprawiona dzieki opisywanej przeze mnie strukturze.
Prosze zauwazych, ze mowie tu tylko o organizacji produktowej, a nie o innych waznych obszarach Twojej firmy, takich jak sprzedaz, obsluga klienta, finanse, rozwoj biznesu czy dzia informatyczny (w odroznieniu od rozwoju produktu).
Trzy wazne role w organizacjach produktowych
Moim zdaniem kazdy dyrektor generalny/operacyjny lub kierownik dzialu potrzebuje trzech roznych i jasno zdefiniowanych rol w swoim zespole, odpowiedzialnych za zarzadzanie produktem i jego projektowanie, marketing oraz rozwoj produktu. Dlatego najwazniejszym aspektem, o ktorym nalezy pamietac przy projektowaniu organizacji, jest to, ze te trzy role powinny zajmowac wysokie pozycje i nie powinny sie pokrywac.
Raportowanie do dyrektora generalnego/operacyjnego malej lub sredniej firmy, lub do kierownikow dzialow duzych firm, powinno obejmowac nastepujace punkty:
Marketing obejmuje marketing korporacyjny, komunikacje marketingowa, marketing terenowy i marketing produktu.
Zarzadzanie produktem i jego projektowanie: obejmuje zarzadzanie produktem, projektowanie doswiadczen uzytkownika (projektowanie interakcji/architektura informacji, projektowanie wizualne, prototypowanie, badania uzytkownikow/inzynieria uzytecznosci) oraz, w razie potrzeby, ekspertow dziedzinowych.
Rozwoj produktu obejmuje architekture, rozwoj, zapewnienie jakosci, zarzadzanie wydaniami, utrzymanie strony internetowej (dla firm SaaS) i zarzadzanie projektami (PMO – Biuro Zarzadzania Projektami).
Uwagi dotyczace organizacji produktowych
Prosze zauwazych, ze zespol IT (techniczny zespol wspierajacy pracownikow) jest celowo oddzielony od organizacji zajmujacej sie rozwojem produktu. Te dwie grupy sa zasadniczo rozne i musza byc traktowane indywidualnie. Tytuly stanowisk sa nastepujace: „Chief Information Officer" zazwyczaj kieruje organizacja IT, a „Chief Technical Officer", „Vice President of Product Development" lub „VP Engineering" kieruje organizacja zajmujaca sie rozwojem produktu.
W niektorych firmach PMO raportuje do najwyzszego kierownictwa i to jest calkowicie w porzadku. Jednak najczesciej jest ono czescia organizacji zajmujacej sie rozwojem produktu, poniewaz zdecydowana wiekszosc zasobow, z ktorymi pracuja kierownicy projektow, jest czescia tej organizacji. Dzieki temu kierownik ds. rozwoju produktu jest w stanie przejac pelna odpowiedzialnosc za realizacje produktu i jego dostarczanie. W kazdym razie wazne jest, aby kierownicy projektow raportowali do PMO.
Jesli projektowanie doswiadczen uzytkownika jest umieszczone w marketingu lub w dziale rozwoju produktu, jest to problem. Bardzo wazne jest, aby zespol UX, a zwlaszcza projektanci interakcji, scisle wspolpracowali z menedzerami produktu. I to wlasnie jest powodem laczenia zarzadzania produktem i projektowania produktu w jednej organizacji (jednak obie obszary powinny miec osobnych kierownikow – kierownik ds. zarzadzania produktem jest odpowiedzialny za strategie produktu, a kierownik ds. doswiadczen uzytkownika za ogolna architekture informacji i projekt strony/oprogramowania).
W marketingu zazwyczaj jest tez kilku grafik, ktorzy wspieraja programy marketingowe i reklame. Moga oni pochodzic z zespolu projektowania wizualnego organizacji UX. Jednak preferuje, aby byli czescia organizacji marketingowej. Silne doswiadczenie uzytkownika wymaga ciaglejej uwagi zarowno w zakresie projektowania interakcji, jak i projektowania wizualnego aplikacji. Ta grupa powinna byc kierowana przez kogos, kto wie, co to znaczy wspierac zespol produktowy. Jesli jest tylko jeden Creative Director, ktory rozumie zarowno projektowanie wizualne dla produktu, jak i dla marketingu, jest to swietne dla firmy, poniewaz jedna grupa moze w ten sposob obejmowac oba obszary, a marka na zewnatrz wygla bardzo spojnie. Jednak jesli kierownik zespolu projektowania wizualnego pochodzi z marketingu i nie rozumie, czego wymaga produkt, nalezy jak najszybciej naprawic te sytuacje.
Badania uzytkownikow sa czasem oddzielane od inzynierii uzytecznosci i to jest rowniez w porzadku. Jednak nie nalezy mylic badan uzytkownikow z badaniami uzytecznosci. Badania uzytkownikow odnoszaja sie do danych demograficznych o uzytkownikach lub do badan zachowan klientow/zakupowych. Nie jest niczym niezwyklym, ze badania uzytkownikow sa prowadzone w organizacji marketingowej. Dziala to jednak tylko wtedy, gdy menedzerowie produktu i projektanci interakcji maja bezposredni dostep i dobre relacje z badaczami uzytkownikow. Badania uzytecznosci sa natomiast specyficznym badaniem person, prototypow lub zdolnosci uzytkownikow do obslugi produktu. Badacze bezposrednio przekazuja wyniki projektantom interakcji, projektantom wizualnym i menedzerom produktu i bardzo wazne jest, aby byli stalymi czlonkami zespolu projektowania doswiadczen uzytkownika. W ten sposob moga dzielic sie wynikami swojej pracy z innymi czlonkami zespolu i tak planoowac i zarzadzac swoimi badaniami, aby szybko otrzymywac informacje zwrotne podczas odkrywania produktu.
Czasami marketing produktu jest czescia zarzadzania produktem. Nie jest to duzy problem, ma nawet pewne zalety. Niemniej jednak uwazam, ze lepiej jest, gdy jest on umieszczony w marketingu, poniewaz potwierdza to definicje roli i zapewnia, ze zarzadzanie produktem i marketing produktu moga byc wyraznie rozdzielone. Ale nawet jesli zarzadzanie produktem i marketing produktu sa czescia tej samej organizacji, obie role nie powinny byc ze soba laczone.
Startupy sa szczegolnym przypadkiem, poniewaz zazwyczaj sa tak male, ze struktura organizacyjna nie jest tak wazna jak cechy osobiste i indywidualne umiejetnosci. Ale pamietajmy, ze jesli wszystko pojdzie dobrze, beda szybko rosly i wtedy lepiej wprowadzic efektywna organizacje szybciej niz pozniej.
Jak dzialaja dobre organizacje produktowe
Jesli Twoja organizacja nie jest w ten sposob zbudowana, ale funkcjonuje doskonale, niekoniecznie musisz cos zmieniac. Jesli jednak Twoj zespol ma problemy i szczegolnie trudno jest tworzyc dobre produkty, powinienes rozwazyc wdrozenie opisywanego tu modelu i sprawdzenie, czy przyniesie to poprawe.
Dziekuje Chuckowi Geigerowi i Kyrie Robinson za ich wklad w ten artykul.
Tekst pochodzi z bloga Marty'ego Cagana i zostal przez nas przetlumaczony.
Iteracyjnie i inkrementalnie
SAFe – wyjasnienie
=> Wartosc Alignment
Zmiany w organizacji produktowej
=> Radzenie sobie ze zmianami w firmie
