Strategie przywództwa na czasy disrupcji

W erze, w której disrupcja stała się normą, organizacje muszą na nowo przemyśleć sposób działania, a przede wszystkim sposób przywodzenia. Liderzy stają w obliczu rosnącej niepewności, co wymaga od nich dostosowania strategii, budowania zwinności i wzmacniania swoich zespołów. Jak jednak wygląda to w praktyce?

W tym artykule Sohrab Salimi, ekspert w dziedzinie zwinnego przywództwa i transformacji organizacyjnych, dzieli się swoimi przemyśleniami z wywiadu z Sarah Brasack z Kölner Stadt-Anzeiger.

Sohrab wyjaśnia, jak liderzy mogą poruszać się w czasach disrupcji, budować bezpieczeństwo psychologiczne oraz tworzyć odporne i innowacyjne zespoły. Poprzez praktyczne przykłady i konkretne strategie omawia, co jest potrzebne do przejścia od tradycyjnych podejść do przywództwa ku umożliwianiu współpracy, budowaniu zaufania i wspieraniu wzrostu w nieustannie zmieniającym się świecie.

W gospodarce disrupcja stała się stanem permanentnym, a nieustanne przewroty są nową normą. Jak muszą zmienić się liderzy, by przygotować swoje firmy na przyszłość?

Przede wszystkim liderzy muszą zaakceptować dla siebie fakt, że ani oni, ani nikt inny nie jest w stanie przewidzieć przyszłości. Disrupcję zawsze łatwo rozpoznaje się z perspektywy czasu. Kiedy na przykład wprowadzono iPhone'a, nikt nie mówił o „momencie iPhone'a”. Wielu ekspertów, w tym z Nokii i Microsoftu, wyśmiewało produkt Apple'a. Potem tradycyjne telefony zniknęły i wszystko przeniosło się na smartfony. Kiedy zaakceptujemy, że nie możemy przewidzieć przyszłości, wynikają z tego pewne konsekwencje.

Przykład?

Musimy pracować — a co za tym idzie, zarządzać — w znacznie bardziej zwinny sposób.

Co dokładnie oznacza zwinne przywództwo?

Ważnym aspektem jest przywodzenie w różny sposób w zależności od sytuacji. Nie jest to całkowicie nowe, ale intencja jest nowa: przyspieszenie procesów podejmowania decyzji. Zazwyczaj osiągamy to poprzez decentralizację decyzji. Aby to działało, potrzebne są trzy rzeczy: pracownicy potrzebują kontekstu, czyli przejrzystości informacji; musimy pracować nad kompetencjami pracowników, by mogli podejmować dobre decyzje; oraz nasi pracownicy muszą być wystarczająco odważni, by decyzje podejmować. Zwinne przywództwo oznacza wzrost od roli decydenta do roli osoby umożliwiającej podejmowanie decyzji.

Czy to oznacza przejście od hierarchicznego przywództwa do bardziej kolaboracyjnego podejścia?

Hierarchia nie znika całkowicie. Liderzy nadal sami podejmują decyzje. Najbardziej innowacyjne organizacje naszych czasów nie są całkowicie płaskie, ale tematowi współpracy nadaje się zupełnie inny nacisk. Wspaniałe produkty i usługi zawsze tworzą zespoły, a by ten zespół czuł się jak prawdziwy zespół, musimy stworzyć środowisko, w którym ludzie spotykają się na równych zasadach i mogą popełniać błędy. Jednym z podstawowych zadań liderów jest zapewnienie takich ram dla większej współpracy.

Czy widzi Pan firmy, które już to robią?

Wiele firm twierdzi, że to robi, ale w większości przypadków są to tylko słowa bez pokrycia. Wielu liderów chętnie wierzy, że ich zespoły lub organizacje cechuje wysoki poziom bezpieczeństwa psychologicznego. Jednak wszystkie badania mówią co innego. Gallup prowadzi na przykład coroczne badanie zaangażowania pracowników, a wyniki są od dziesięcioleci spójne w różnych regionach: tylko 18-20% pracowników jest w pełni zaangażowanych, mniej więcej taki sam odsetek jest niezaangażowany i emocjonalnie oderwany, a reszta mieści się gdzieś pomiędzy. Dla biznesu taki poziom niewykorzystanej produktywności powinien być nie do przyjęcia. Osiągnięcie prawdziwej równości, rzeczywistej współpracy i autentycznego bezpieczeństwa psychologicznego wymaga konkretnych narzędzi i technik stosowanych systematycznie.

Przykład?

Proste praktyki, takie jak ustalenie jasnych reguł współpracy, mogą mieć ogromne znaczenie. Kiedy prowadzę warsztaty z liderami, zawsze jestem zaskoczony, jak niewielu z nich — nawet tych z solidnym wykształceniem — kiedykolwiek słyszało o tych narzędziach i technikach. To nagromadzenie małych kroków prowadzi do prawdziwych zmian.

W wielu organizacjach deklaruje się pracę na równych zasadach, ale decyzje nadal podejmowane są hierarchicznie: decyduje osoba najwyżej w hierarchii, nawet jeśli niekoniecznie jest najbardziej do tego kompetentna. Prawdziwa merytokracja oznaczałaby, że decyzje podejmują osoby z największą wiedzą w danym obszarze. Większość organizacji jest wciąż daleka od tego ideału.

W czasach disrupcji lęki pracowników mają tendencję do narastania. Jak liderzy powinni najlepiej się tym zajmować?

Z mojego doświadczenia wynika, że ignorowanie lęków nie działa. Trzeba je adresować bezpośrednio — niezależnie, czy chodzi o strach przed utratą pracy z powodu zakazu pracy zdalnej, czy obawy o brak podwyżek pomimo inflacji. Kiedy pracownicy widzą, że liderzy uznają te obawy, znaczna część ich niepokoju maleje — konkretnie lęk przed poruszeniem swoich obaw z przełożonymi. Nawet jeśli nie ma natychmiastowego rozwiązania problemu, obie strony poczują się lepiej już przez samo jego poruszenie. To samo w sobie zwiększa produktywność i pomaga zapobiegać powstawaniu nowych lęków.

Innym podejściem jest angażowanie pracowników w poszukiwanie rozwiązań. Pomaga to uśmierzyć lęk przed byciem zdanym na decyzje z góry i wzmacnia ludzi do aktywnego mierzenia się z wyzwaniami.

Sami liderzy często czują się niepewnie, zdając sobie sprawę, że tradycyjne metody zarządzania nie są już skuteczne. Do czego to prowadzi?

Wiele organizacji reaguje na rosnącą niepewność, podwajając stare praktyki, próbując coraz lepiej przewidywać przyszłość lub planując budżety w jeszcze większych detalach. Zasadniczo starają się sprawować większą kontrolę, co zwykle nie przynosi efektów. Zamiast tego liderzy powinni świadomie kwestionować ten odruch. Lepszą alternatywą jest przyznanie, że przyszłości nie da się w pełni przewidzieć i zaakceptowanie, że nie każda decyzja podjęta pierwszego dnia będzie doskonała.

Dlaczego to pomaga?

Samo przyznanie, że jako lider też będę popełniać błędy, często prowadzi do większej chęci wcześniejszego szukania feedbacku. Te same zasady, które stosujemy w rozwoju produktu czy usługi, można wtedy zastosować do własnego rozwoju jako liderów. To staje się pierwszym krokiem ku budowaniu kultury uczenia się w organizacji. Kiedy liderzy przyjmują tę mentalność, naturalnie wpływa i inspiruje to innych.

Jaka jest różnica między kulturą uczenia się a kulturą akceptowania błędów?

Wolę mówić o kulturze uczenia się niż o kulturze błędów. Kiedy ludzie mówią o kulturze błędów, często widzę tendencję do wrzucania wszystkich pomyłek do jednego worka. Może to prowadzić do tolerowania — a nawet oczekiwania tolerancji — błędów w obszarach, gdzie porażka jest nie do przyjęcia. Jestem zdecydowanie przeciw temu.

Przykład?

Weźmy szpital: jeśli mam przetoczoną krew, muszę najpierw zbadać grupę krwi pacjenta. Pominięcie tego kroku jest błędem, którego nie można tolerować — wszyscy wiedzą, że ten krok jest nieodzowny. Ale w innym kontekście, takim jak tworzenie nowych produktów lub usług, jeśli przetestujemy pomysł na nową funkcję i nie trafi ona do klientów, można to postrzegać jako porażkę — albo jako cenną okazję do nauki.

Jako lider wspieramy tę kulturę uczenia się poprzez transparentność wobec własnych potknięć, unikając wskazywania palcem czy ostrej krytyki. Zamiast tego można zwrócić się do zespołu z ciekawością: Ciekawe! Na jakich założeniach opierałeś swoją decyzję? Jakie pytania powinniśmy sobie zadać następnym razem w podobnej sytuacji? Jakiego eksperymentu chcesz spróbować? Takie podejście przenosi uwagę na uczenie się i wzrost.

Różnorodność to poważny temat w świecie biznesu. Czy Pana zdaniem zróżnicowane zespoły faktycznie pomagają skuteczniej radzić sobie z wyzwaniami disrupcji?

Zależy od rodzaju różnorodności. Samo mieszanie płci czy osób z różnych regionów może zwiększyć produktywność i innowacyjność — ale niekoniecznie musi. Kluczowym czynnikiem, który często wzmacnia zespoły, jest posiadanie członków o różnorodnych doświadczeniach. Te doświadczenia pozwalają im podchodzić do problemów z różnych perspektyw, często prowadząc do szerszego zakresu pomysłów lub rozwiązań. Dla liderów te różnorodne perspektywy powinny być decydującym czynnikiem przy budowaniu zespołu.

Jednocześnie kluczowe jest stworzenie zespołu z wystarczającą ilością wspólnych podstaw, by budować zaufanie. Jeśli nie ma wspólnego fundamentu wśród członków zespołu, współpraca staje się trudna. Budowanie takich zespołów nie jest łatwe, ale jest niezbędne dla sukcesu.

Ludzką naturą jest preferowanie przebywania wśród podobnie myślących ludzi.

Absolutnie. Ale jako lider musisz zadać sobie pytanie: Czy chcę ludzi, którzy po prostu zgadzają się ze wszystkim, co mówię, czy chcę być kwestionowany? Prostą techniką, z której mogą korzystać liderzy, jest przedstawienie swojej hipotezy lub pomysłu zespołowi i zakończenie słowami: „Mogę się mylić. Zachęcam do kwestionowania tego pomysłu.” Następnie obserwuj, co się dzieje. Jeśli wszyscy po prostu kiwają głowami, to wyraźny sygnał, że Twój proces rekrutacji może wymagać przemyślenia.

Jaka jest jedna praktyka z odnoszących sukcesy firm, którą by Pan polecił?

Amazon, a teraz wiele innych firm, rozróżnia decyzje typu 1 i typu 2. Decyzje typu 1 są nieodwracalne lub bardzo trudno odwracalne — na przykład przejęcie firmy. Nie można jej po prostu zwrócić po dwóch tygodniach i odzyskać pieniędzy. Decyzje typu 2 można natomiast stosunkowo szybko i niskokosztowo odwrócić lub zmienić w zupełnie innym kierunku.

W przypadku decyzji typu 1 Amazon priorytetowo traktuje zwiększenie prawdopodobieństwa podjęcia właściwej decyzji, a nie szybkość — często angażując wiele szczebli hierarchii, niekiedy aż do prezesa. W przypadku decyzji typu 2 dążą do działania możliwie szybko i jak najbardziej zdecentralizowanie. Firmy, które przyjmują takie podejście, są znacznie lepiej przygotowane do radzenia sobie z niepewnością w swoim otoczeniu.