Product Scorecard

Skąd Twój dyrektor generalny wie, czy praca każdego menedżera produktu jest zgodna z jego strategią firmy? Jak Twój dyrektor generalny jasno i wyraźnie komunikuje priorytety firmy menedżerom produktu? Skąd Twój dyrektor generalny wie, którzy menedżerowie produktu podejmują dobre decyzje i rzeczywiście robią postępy we wdrażaniu strategii firmy?

Jest zadziwiające, jak wiele firm nie ma odpowiedzi na te podstawowe pytania. W większości firm jest wiele mówienia i gestów, a prezentacji PowerPoint też nie brakuje. Prawdziwej jasności co do tego, co menedżerowie produktu faktycznie robią i czy ich praca jest naprawdę zgodna z biznesem, jest jednak mało.

W tym momencie zaczyna się gonitwa za pomysłami na funkcjonalności („Gdy tylko dodamy Facebook Connect, użytkownicy pokochają nasz produkt"). Jak jednak te funkcjonalności przyczyniają się do strategii firmy, nie jest do końca jasne. Ale to nie problem, w końcu jest długa lista innych pomysłów na produkt na wypadek, gdyby ten jeden pomysł nie zadziałał.

Nie można poprawić tego, czego się nie mierzy

Mierzenie czegoś nie jest jednak jedyną możliwością wprowadzania ulepszeń. Jasne punkty odniesienia i cele również mogą poprawić zachowania i wyniki.

Chętnie używam „Product Scorecard", aby tworzyć kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), z których korzystają wszyscy menedżerowie i cała organizacja produktowa, aby podejmować decyzje i napędzać produkty do przodu.

Weźmy ten przykład:

Wyobraź sobie, że jesteś menedżerem produktu odpowiedzialnym za rozwiązania dla sprzedawców z wysoką sprzedażą na internetowym rynku. Strategia firmy, którą wybierzesz, zależy oczywiście od tego, w jakiej firmie pracujesz. Załóżmy po prostu, że firma czerpie większość swoich przychodów od tych sprzedawców i że są kluczem do wzrostu Twojej firmy. Twoja Product Scorecard może wtedy wyglądać następująco:

1. Średni przychód na sprzedawcę – Ponieważ chcemy motywować sprzedawców do sprzedawania więcej

2. Średni przychód z reklam na listingach – Ponieważ chcemy motywować sprzedawców do jak najbardziej agresywnego promowania swoich listingów

3. Całkowita liczba najlepszych sprzedawców – Ponieważ chcemy zwiększać liczbę sprzedawców z wysoką sprzedażą

4. Net Promoter Score (NPS) najlepszych sprzedawców – Ponieważ chcemy, aby sprzedawcy preferowali korzystanie z naszego rynku

Nie chodzi tu o konkretne KPI same w sobie, ale raczej o tworzenie i priorytetyzowanie tych konkretnych KPI. Możesz i powinieneś omawiać szczegóły wszystkich KPI i ich pilność, aby mieć pewność, że promujesz właściwe zachowania przy wdrażaniu strategii firmy.

Często słyszy się, jak menedżerowie produktu skarżą się, że nie kontrolują wszystkich czynników – jak można ich wtedy rozliczać z wyników? Jest w tym trochę prawdy. Jeśli masz gotowy produkt (bez prawdziwego nakładu na rozwój, może poza ważnymi poprawkami błędów), nieodpowiednie jest oczekiwanie od menedżera produktu poprawy wyników. Zazwyczaj jednak docelowe KPI są bezpośrednio powiązane z tym, co się inwestuje. Jeśli masz zaangażowany zespół składający się z menedżera produktu, projektanta, sześciu deweloperów i dwóch osób ds. zapewnienia jakości, który przez cały rok pracuje nad konkretnym produktem, można słusznie oczekiwać, że z tej dużej inwestycji wyjdzie coś naprawdę znaczącego.

Nie jest wymówką, że menedżer produktu nie kontroluje wszystkich czynników, bo tak właśnie jest w tej pracy. Jeśli menedżer produktu nie jest zadowolony ze strategii pozyskiwania nowych klientów, musi zwrócić się do marketingu i ustalić priorytety dla narzędzi marketingu online lub optymalizacji wyszukiwarek. Jeśli nie ma zasobów na dokumentację użytkownika, powinien wspólnie z projektantami zmniejszyć lub wyeliminować potrzebę tego rodzaju dokumentacji lub zadbać o to, aby można było zaangażować nowe zasoby.

Największą zaletą Product Scorecards jest moim zdaniem to, że w wielu przypadkach mogą pomóc wyeliminować dużą część Backlogu lub mapy drogowej. Jeśli pomysł na funkcjonalność nie odnosi się bezpośrednio do jednego z najważniejszych KPI w Product Scorecard, jest zasadniczo skreślany.

Uwagi do Score Card

• Strategia firmy może i powinna się zmieniać z czasem. Wróćmy do wspomnianej wyżej scorecard jako przykładu: gdy firma osiągnie punkt, w którym nie chodzi już o dodawanie nowych sprzedawców, ale o zarabianie większych pieniędzy z istniejącymi sprzedawcami, KPI powinny to również odzwierciedlać.

• Istnieje również „Balanced Scorecard", która jest bardzo podobna do tej tutaj. Twierdзę, że słuszna idea za nią stoi, jednak jest to bardzo specyficzna i sformalizowana forma scorecard, która w praktyce okazuje się zbyt skomplikowana dla większości zespołów. Jeśli używasz jej w swojej organizacji, świetnie. Jeśli nie, możesz po prostu wziąć kilka jasnych, zwięzłych i mierzalnych KPI.

• Niektóre zespoły używają tych scorecards i mają listę 20 lub więcej KPI dla każdego menedżera produktu. W dużej mierze prawdziwa wartość Product Scorecard polega na tym, że zapewnia jasny fokus. Należy więc mieć tylko kilka KPI – idealnie nie więcej niż pięć lub sześć. Menedżer produktu może śledzić wiele danych, ale zawsze powinien mieć tylko kilka priorytetowych celów jednocześnie.

• Definiowanie tych scorecards może pomóc zespołom zrozumieć, jak lepiej podzielić zarządzanie produktem dla swojej strony internetowej. Ważne jest, aby każdy menedżer produktu miał jasno określony obszar odpowiedzialności. Jeśli zauważysz, że na poziomie menedżera produktu jest zbyt wiele wspólnych KPI, powinieneś podzielić je inaczej.

• Każdy KPI powinien prowadzić bezpośrednio do jednego lub więcej najważniejszych priorytetów firmy. To powiązanie powinno być całkowicie jednoznaczne. Każdy wyższy rangą pracownik powinien być w stanie spojrzeć na KPI i zrozumieć, dlaczego są one w centrum uwagi.

• Nie wystarczy tworzyć i śledzić te KPI. Muszą być komunikowane w całej organizacji, aby mieć pewność, że każdy – bez względu na to, czy jest w marketingu, sprzedaży, zarządzie, dziale deweloperskim czy obsłudze klienta – rozumie, dlaczego skupiamy się na tych działaniach. KPI mogą wymagać dostosowania, aby lepiej współgrały z pracą reszty organizacji. Jest to często przypadek między sprzedażą, marketingiem i produktem.

Ale ten krok możesz pominąć na własną odpowiedzialność.
Gdy zarząd zaakceptuje KPI i ich priorytety, a menedżer produktu dobrze rozumie działania i ich priorytety, możesz tego użyć do mierzenia i poprawy wydajności tego menedżera produktu.

Niniejszy tekst pochodzi z bloga Marty'ego Cagana i został przez nas przetłumaczony na język polski.