Najlepszy model zarządzania produktem

Często jestem pytany: „Google zarabia tak dużo pieniędzy. Jak możemy dopasować nasze zarządzanie produktem do modelu Google?" lub „Apple tworzy takie świetne produkty. Jak możemy dopasować nasze zarządzanie produktem do modelu Apple?" Rozumiem, że patrząc na Apple czy Google, można myśleć, że wystarczy skopiować to, co robią. Ale to mogłoby być wielkim błędem.

Indywidualne zarządzanie produktem

Nie zrozumcie mnie źle. Apple i Google mają zupełnie różne podejścia do zarządzania produktem i ogólnie rzecz biorąc, są one właśnie odpowiednie dla danej firmy (przynajmniej dopóki ich założyciele nadal wykazują tak duże zaangażowanie w produkty).

Nigdy jednak nie zalecałem żadnej firmie przejęcia modelu zarządzania produktem Google. A żeby przyjąć model Apple, trzeba by sklonować Steve'a Jobsa.

Zarządzanie produktem w Google jest bardzo specyficzne i musi takie być. To samo dotyczy Apple.

Istnieje kilka umiejętności, które są ważne dla wszystkich menedżerów produktu w branży technologicznej (ocenianie możliwości, definiowanie zasad produktu, Product Discovery i testowanie prototypów). Jednak potrzeba czegoś więcej, gdy chce się odnieść sukces w konkretnej organizacji.

Jaki model jest najlepszy dla Twojej organizacji?

To trochę jak w drużynie sportowej. Oczywiście posiadanie pewnych umiejętności jest niezwykle ważne. Na przykład, jeśli nie potrafisz złapać piłki, nie zajdziesz daleko w futbolu. Jednak do wygrywania potrzeba czegoś więcej. Trzeba mieć plan gry, czyli strategię, i być graczem zespołowym, który potrafi dostosować się do przeciwników, boiska i okoliczności.

Dla skutecznej organizacji zarządzania produktem trzeba też zrobić więcej, niż tylko rozwijać kompetencje merytoryczne menedżerów produktu. Trzeba też zadbać o to, aby rozumieli, jak – jako niezbędna część organizacji rozwoju produktu i procesu wytwórczego – mogą efektywnie współpracować z resztą zespołu. Ponadto menedżerowie produktu muszą wiedzieć, jak tworzyć produkty, których firma potrzebuje, i jak utrzymywać się na odpowiednich rynkach.

Czynniki decydujące o właściwym modelu zarządzania produktem

Kiedy wspólnie z firmą zastanawiam się, jaki model zarządzania produktem mógłby być dla niej „najlepszy", biorę pod uwagę różne czynniki:

– Rodzaj produktu: O jaki rodzaj produktu chodzi? O usługę online lub urządzenie elektroniczne dla konsumentów? A może o oprogramowanie dla przedsiębiorstw lub usługi dla mniejszych firm? W każdym z tych przypadków istnieją bardzo specyficzne wymagania i model powinien być do nich dostosowany.

– Proces wytwórczy: Gdy na przykład zespół deweloperski pracuje ze Scrumem, istnieją bardzo konkretne wymagania wobec menedżerów produktu i deweloperów. Bardzo ważne jest zrozumienie procesu tworzenia produktu. Każdy proces w pewnym momencie napotyka swoje ograniczenia i „najlepszy" model zarządzania produktem powinien aktywnie je adresować.

– Funkcja zarządzania produktem: W wielu firmach role i obowiązki są rozdzielone bardzo różnie. „Najlepszy" model to taki, w którym pracownicy mogą i chcą pełnić rolę, jaka jest potrzebna. To samo dotyczy innych ważnych ról, takich jak projektanci interakcji, deweloperzy, założyciele czy kierownictwo.

– Wielkość organizacji: 12-osobowy startup założony z kapitału ryzyka z bardzo zaangażowanym i zorientowanym na produkt założycielem ma zupełnie inne wymagania niż spółka akcyjna z 4000 pracownikami i szeroką bazą klientów.

– Kultura firmy: Czasami może to być najważniejszy czynnik. Gdy na przykład w firmie jedna lub dwie osoby skutecznie podejmują wszystkie ważne decyzje dotyczące produktu (i chce się to kontynuować), potrzebny jest model, który to wspiera, a nie z tym walczy.

Apple, Google, Microsoft, eBay i Yahoo mają zupełnie różne modele zarządzania produktem i muszą je mieć. Czy można je rozwinąć? Zdecydowanie. Czy można się od siebie nawzajem uczyć? Absolutnie. Ale nie można się poprawić, próbując na siłę przenieść model jednej firmy na inną.

Chyba że firma zdecydowała się zmienić swoją kulturę, zawsze staram się zachęcać firmy do skupienia się na mocnych stronach swojej kultury lub procesu i dbam o to, aby wybrany model aktywnie pracował nad słabymi stronami.

Ten tekst pochodzi z bloga Marty'ego Cagana i został przez nas przetłumaczony na język polski.