Nieprzyjemne prawdy o rozwoju produktu

Tydzień po tygodniu obserwuję zespoły produktowe, które zmagają się z przestarzałymi roadmapami produktu, żmudnie negocjowanymi z zarządem i interesariuszami – czasem nawet na kilka kwartałów do przodu. Chcę teraz wskazać prawdziwe powody, dla których takie roadmapy zazwyczaj prowadzą do bardzo słabych wyników dla firmy – nawet jeśli stoją za nimi jak najlepsze intencje.

“Dwie nieprzyjemne prawdy o rozwoju produktu”

Pierwsza z tych prawd jest taka, że połowa wszystkich pomysłów po prostu nie wypali. Powodów jest wiele. Najczęściej klienci nie są tak podekscytowani danym pomysłem jak my – po prostu nie chcą korzystać z produktu. Czasem chcieliby go mieć, ale jest on tak skomplikowany w obsłudze, że sprawia więcej kłopotów niż pożytku – efekt jest ten sam: klienci z niego nie korzystają. Zdarza się też, że klienci bardzo chcieliby mieć dany produkt, ale okazuje się, że jego opracowanie jest znacznie bardziej pracochłonne, niż zakładaliśmy, i zwyczajnie brakuje nam na to czasu i pieniędzy.

Druga nieprzyjemna prawda jest taka, że nawet jeśli mamy pomysły, które są wartościowe, wykonalne i możliwe do wdrożenia, potrzeba wielu iteracji, zanim idea zostanie zrealizowana na tyle, by przynieść oczekiwaną wartość dla firmy.

Jak podejść do tych prawd?

Z doświadczenia mogę powiedzieć, że od tych nieprzyjemnych prawd nie ma ucieczki – a miałem okazję współpracować z wieloma wybitnymi specjalistami z obszaru produktu i technologii. Liczy się to, jak sobie z nimi radzimy.

Słabe zespoły miesiąc po miesiącu przebijają się przez roadmapę, a gdy coś nie działa, zrzucają winę na interesariusza, który chciał danej funkcji. Potem starają się zaplanować kolejne iteracje, redesign lub inne funkcjonalności, które tym razem – miejmy nadzieję – rozwiążą problem. Jeśli mają wystarczająco dużo pieniędzy i czasu, a zarząd nie straci wcześniej cierpliwości, być może uda im się dotrzeć do celu.

Silne zespoły potrafią natomiast szybko odróżnić dobre pomysły od złych – bez względu na to, skąd pochodzi dany pomysł – i iteracyjnie dochodzić do dobrego, skutecznego rozwiązania. Nazywa się to Product Discovery. Dlatego właśnie Product Discovery jest dla mnie najważniejszą kompetencją organizacji produktowej. Jeśli można zbudować prototyp i zwalidować pomysł z pomocą klientów w ciągu kilku dni, a nie miesięcy, przekłada się to zarówno na dynamikę pracy, jak i na wyniki.

Podsumowanie o prawdach produktowych

Zachęcam do bliższego przyjrzenia się temu, co naprawdę działa – mogę zapewnić, że za każdym udanym produktem kryje się wiele iteracji i prototypów. Zaakceptuj te dwie nieprzyjemne prawdy zamiast z nimi walczyć i zostań ekspertem w dziedzinie Product Discovery.