Lean-Agile Wytwarzanie Sprzętu w MAN Truck & Bus SE

W pewnym sensie dzisiejszy 3. wywiad dotyczy również popularnego przykładu szkoleniowego z dziedziny zwinnego wytwarzania sprzętu. Mój rozmówca to wieloletni ekspert ds. lean consultingu z MAN Truck & Bus SE. I była to, tak, znowu, nasza studium przypadku z 2018 roku.

Razem z Mongim Ben Hamdane chcę dziś porozmawiać o zwinnym wytwarzaniu, zasadach „lean” i branży motoryzacyjnej.

Scrum Academy
Drogi Mongi, zanim powiem cię głębiej, może sam się przedstawisz? Kim jesteś, czym się zajmujesz i dlaczego MAN?

Mongi Ben Hamdane
Cześć Helen, nazywam się Mongi Ben Hamdane. Jak wskazuje moje imię, jestem prawdziwym Bawarc zykiem, dumnym ojcem trojga dzieci i obecnie odpowiadam w MAN Consulting za projekt Simplifying MAN – Lean w obszarach administracyjnych. Wcześniej przez długi czas pracowałem w zaopatrzeniu w różnych funkcjach, w tym 3 lata w Szwecji w naszej spółce siostrzanej SCANIA.

Jednym z powodów, dla których trafiłem do MAN, było to, że zależało mi na pracy w firmie produkującej produkty, które mogę na końcu dnia zobaczyć i dotknąć. A myślę, że każdy z nas widział któryś z naszych ciężarówek lub jechał jednym z naszych autobusów.

Scrum Academy
MAN prowadzi od 2017 r. w Monachium MAN Future Workshop, w którym mają być wspierane innowacje. Projekt agile e-truck, w którym uczestniczyli niektórzy nasi trenerzy, również rozpoczął się w 2016 roku. Jak oceniasz zwinność MAN i jaki wpływ MAN Future Workshop ma na inne działy?

Mongi Ben Hamdane
MAN Future Workshop to moim zdaniem tylko jedno z wielu narzędzi upraszczających komunikację, zwłaszcza wewnątrz zespołu. Ponadto wiele działów zainspirowaa się nim w zakresie koncepcji przestrzeni i współpracy. Jednak samo w sobie ma dla mnie niewiele wspólnego ze zwinnocią.

Trudno mi ocenić zwinność MAN. Myślę, że wciąż mamy długą drogę przed sobą, nawet jeśli coraz częściej, szczególnie w fazie przedprojektowej, stosuje się zwinne metody i modele współpracy. Powiedziałbym, że weszliśmy na ścieżkę, ale jesteśmy jeszcze daleko od celu, jeśli w ogóle istnieje jakiś punkt końcowy.

Scrum Academy
O projekcie MAN Truck & Bus SE Wirtschaftswoche napisała w 2019 roku artykuł, w którym m.in. stwierdza się: „Niemieckie firmy nie są zbyt dobre w szybkiej i rynkowej pracy.”
Czy myślisz, że to wciąż aktualne 1,5 roku później i czy COVID-19 coś tu zmienił?

Mongi Ben Hamdane
Mowiąc szczerze, nie widzę tego tak negatywnie. Niemieckie produkty są nadal poszukiwane moim zdaniem. Gdyby nie były zorientowane rynkowo i tym samym na klienta, nie byłyby kupowane i nie eksportowaliśmy by tak dużo.

Co do tempa – zgodziłbym się. Myślę, że zdecydowanie mamy tu jeszcze pole do działania.

Scrum Academy
Jako prezent świąteczny wszyscy w firmie dostaliśmy książkę „No Rules Rules Netflix and the Culture of Reinvention” Reeda Hastingsa i Erin Meyer. Książka, która zdecydowanie była wśród top 3 w 2020 roku. Chodzi głównie o kulturę. Trwale udana i innowacyjna kultura firmy przez wolność, odpowiedzialność i elastyczność.
Czy to trzy punkty, w których MAN się zmieniło, odkąd tam jesteś?

Mongi Ben Hamdane
Cóż, kiedy patrzę na swoje obszary działalności, mogę przynajmniej powiedzieć za siebie, że miałem wolność, odpowiedzialność i elastyczność. Zdaję sobie jednak sprawę, że może tak nie być wszędzie w naszej firmie.
Zdaniem moim postępowanie z wolnością i odpowiedzialnością zależy od wzajemnego oddziaływania trzech punktów... móc, chcieć, móc (upoważnienie).

Empowerment, czyli wolność i odpowiedzialność, łączą się dla mnie z upodmiotowieniem (enabling). Nie mogę po prostu przenosić na ludzi odpowiedzialności za określone tematy, nie przekazując im jednocześnie niezbednych umiejętności. Dlatego temat przekazywania umiejętności rozwiązywania problemów jest tak ważny w kontekście lean. Kluczowym zadaniem liderstwa jest towarzyszenie procesowi rozwiązywania problemów i celowe rozwijanie tych kompetencji u pracowników.

Kiedy dochodzimy do tematu „chcenia”, muszę powiedzieć, że jestem sceptyczny, czy możemy bezpośrednio wpływać na to, czego ludzie chcą. Motywacja i motywy w odniesieniu do naszej pracy są dla każdego z nas bardzo różne. Jednak w środowisku pracy ludzie kierują się priorytetami, a nawet jeśli nie ma jasno określonych priorytetów, menedżerowie nadają zadaniom indywidualny i zazwyczaj sytuacyjny priorytet. Nie musimy się więc dziwić, że codzienne operacje wygrywają na końcu dnia, jeśli pytamy o ulepszenia tylko raz na kwartał.

Ostatni punkt „dozwolenia”. Jeśli naprawdę poważnie traktujemy lean, to dla menedżera oznacza to, że nie powinien wydawać poleceń, ale prowadzić z otwartym podejściem do rozwiązań. Menedżer powinien jednak kwestionować metodę postępowania według zasady: „Pokaż mi swój dowód, swoje rozumowanie. Jeśli jest ono logiczne, oczywiście możesz wdrożyć swoje rozwiązanie.” Kiedy prowadzimy ludzi i zespóły w sposób otwarty na rozwiązania, promuje to samodzielność, a przede wszystkim samostanowienie, a samostanowienie jest wyjściowym warunkiem samomotywacji.

Trochę się rozwinąłem, ale w tym miejscu ważne jest dla mnie jedynie podkreślenie, że nie możemy stworzyć kultury firmy niezależnie od wartości, na których się opiera. Kultura to wzór działania i myślenia sumy jednostek w organizacji. Im bardziej synchroniczne, tym bardziej można mówić o kulturze. Wzorce działania i myślenia pracowników są kształtowane przez wzorce przywództwa lub zachowania przywódcze. Zatem jeśli chcemy pracować nad kulturą, to jest to również istotna część przywództwa.

Postrzegam kulturę firmy jako niezwykle ważną. Często jest ona postrzegana jako „miękki czynnik”. W przyszłości jednak właśnie kultura stanie się twardym czynnikiem sukcesu organizacji, ponieważ daje swoim pracownikom orientację w świecie, który kręci się coraz szybciej i staje się coraz bardziej złożony.

W ostatnich latach również w MAN pracowaliśmy nad tymi zagadnieniami. Ogólnie jednakże chciałbym zobaczyć tu jeszcze silniejszy nacisk.

Scrum Academy
Jesteś konsultantem lean. Co dokładnie to obejmuje i dlaczego „lean” jest dla ciebie tak ważne we współczesnym świecie biznesu?

Mongi Ben Hamdane
Obietnica marki MAN to Simplifying Business. Chcemy upraszczać działalność lub życie naszych klientów. Wierzę, że możemy dotrzymać tej obietnicy marki tylko wtedy, gdy równie intensywnie pracujemy nad wewnętrznymi strukturami, procesami, sposobami działania i myślenia, upraszczając je i czyniąc bardziej „współczesnymi”. Tym, co mi się podoba w lean, jest to, że jest to podejście zorientowane na pracowników. Jako organizacja przeżyjemy w przyszłości tylko wtedy, gdy będziemy korzystać z potencjału wiedzy i kreatywności każdej jednostki. Jednak pomysły to jedno. Drugie to danie pracownikom swobody realizacji tych pomysłów i uczenia się na nich. Jeśli tak się nie stanie, takie inicjatywy szybko cichną.

Ogólnie można powiedzieć, że lean koncentruje się na trzech kluczowych pytaniach:

Jak stworzyć organizację zorientowaną na przepływ, a tym samym na klienta?
Jak zapewnić przejrzystość w organizacji – od celów i strategii po procesy?
Jak stworzyć organizację uczącą się każdego dnia?

Wszystkie trzy pytania były ważne w przeszłości, są ważne dziś i będą ważne w przyszłości.

Dlatego zdecydowane TAK... Lean jest ważne we współczesnym świecie.

Scrum Academy
W swojej książce „The Lean Startup” Eric Ries opisuje cykl „build-measure-learn” i to, co czyni go tak ważnym w innowacjach. Cykl ten jest często uzupełniany o Build (Produkt) – Measure (dane) – Learn (pomysły). Zawsze myślę, że sugeruje to, iż jeśli nauczyłeś się czegoś, automatycznie powstają nowe pomysły (lub innowacje), co – patrząc na cytowane zdanie z WiWo – jest dość rzadkie w niemieckich firmach. Co twoim zdaniem najbardziej „dolega” niemieckiej przedsiębiorczości? Gdzie leżą punkty wyjścia dla większości firm w zakresie zasad „lean”?

Mongi Ben Hamdane
Za „build-measure-learn” i „The Lean Startup” kryje się cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act) Deminga, będący podstawą podejścia lean.

Trudność w tym cyklu widzę może w następujących miejscach: Szczególnie Niemcy są znani właśnie za granicą z niezawodności, systematyczności i jakości. Lubimy planować. W świecie, w którym złożoność rośnie, a zdolność do planowania spada, przepaść między nimi się powiększa.
Nie możemy już zawsze wszystkiego doglebnie przemyśleć do końca. Z drugiej strony, być może także w niemieckim kontekście kulturowym, trudno nam radzić sobie z błędami i porażkami. I na końcu refleksja i ostatecznie uczenie się często zostają pomińięte. Ogólnie mówiąc, cykl brzmi bardzo prosto, ale tak nie jest.

Dobrym punktem wyjścia jest zachowanie i promowanie eksperymentowania w organizacji. Oznacza to na przykład rejestrowanie liczby eksperymentów w kluczowych wskaźnikach. Liczba eksperymentów decyduje o tym, ile obiecujących pomysłów znajdziemy na końcu. Jednak eksperymentowanie nie oznacza po prostu robienia czegoś i czekania, co z tego wyniknie. Eksperyment zaczyna się od jasnego celu, jasnych miar sukcesu i kończy się refleksją nad wynikami. Jak powiedziałem, to często jest pomijane.

Eksperymentowanie oznacza również, że wiele rzeczy nie będzie działać. Im częściej przejdziemy przez ten proces, tym wygodniej będziemy się z nim czuli lub radzić, kiedy coś nie działa. Ważne jest zrozumienie, że uczenie się na błędach jest wartością.

Chodzi również o to, aby pracownicy eksperymentujący mogli to robić prawidłowo dzięki upodmiotowieniu/szkoleniom.

Scrum Academy
Co różni taką firmę jak Tesla od MAN lub innych producentów samochodowych w Niemczech? Gdzie traci się najwięcej potencjału i jak do tego dochodzi?

Mongi Ben Hamdane
Nie znam Tesli i nie mogę zbyt wiele powiedzieć na ten temat. Wierzę, że Tesla wciąż działa bardzo podobnie do młodego start-upu i jest silnie nakierowana na projekty. Wiąże się to oczywiście z wynikającymi stąd zaletami i problemami.

Marnowany potencjał, który widzę w wielu firmach, dotyczy biurokracji, która narastała z czasem i ostatecznie utrudnia organizacjom szybkie reagowanie na zmiany i pełne wykorzystanie kreatywnego potencjału organizacji. Myślę, że to bardzo duże i ważne pole do działania, w którym drzemi dużo potencjału kreatywności i produktywności. Musimy aktywnie zajmować się pytaniem, czy system operacyjny naszej organizacji – czyli jak podejmujemy decyzje, rozdzielamy budżety, zarządzamy wiedzą itp. – wciąż jest odpowiednim systemem dla obecnego otoczenia. Myślę, że nie.

W tym miejscu nie powinniśmy również zawsze patrzeć na naszą branżę i naszych konkurentów, takich jak Toyota czy Tesla. Jest wiele firm z innych branż, które aktywnie pracują nad tymi kwestiami, a ich sukces podkreśla znaczenie pracy nad tym systemem operacyjnym. Ale tuż: nie ma najlepszych praktyk, które możemy po prostu przenięść do naszej firmy. Musimy włożyć własną pracę intelektualną i opracować własne, odpowiednie rozwiązanie.

Scrum Academy
Czy myślisz, że branża motoryzacyjna będzie musiała się na nowo zde finiować w 2021 roku, aby działać z powodzeniem w przyszłości i konkurować z za morskimi konkurentami?

Mongi Ben Hamdane
Tak, uważam, i to nie tylko w 2021 roku. Myślę, że każdy już to rozumie. Ale jeszcze raz... nie powinniśmy zawsze patrzeć na zamorskich konkurentów, ale na siebie samych. Niemiecka branża motoryzacyjna wciąż jest silna i innowacyjna i nie powinniśmy zawsze wszystkiego kry tykować. Tym, co może nam czasem stawać na drodze, jest nasze podejście do tradycji i trzymanie się sprawdzonego.

Scrum Academy
COVID uruchomił rzeczy, które wcześniej były nie do pomyślenia. Poza pracą zdalną (patrz także wywiad 1) czy pracą zdecentralizowaną, dla mnie osobiście bardzo zmieniło się korzystanie z własnego samochodu. Tymczasem (mieszkam w centrum Kolonii) prawie w ogóle nie używam samochodu i tylko jadzę nim na zakupy, kiedy wiem, że będzie tego trochę więcej.
Obecnie samochód campingowy na weekendowe wycieczki byłby dla mnie prawdopodobnie bardziej opłacalny niż 180 KM benzynowy.
Czy myślisz, że są to powszechne zmiany, na które należy reagować? I jaką rolę odgrywają samochody elektryczne w cyfrowym świecie pracy zdalnej?

Mongi Ben Hamdane
Mogę to potwierdzić także dla nas. Mamy dwa samochody i obydwa stoją teraz zazwyczaj tylko przed domem.

COVID-19 pomógł moim zdaniem ustanowić pracę zdalną jako normę. Sprawił również, że oswoiliśmy się z narzędziami takimi jak MS Teams, MIRO itp. Osobiście jednak muszę przyznać, że brakuje mi godzin pracy w biurze i bezpośredniego kontaktu z kolegami. Praca zdalna jest dobrym uzupełnieniem dla zwiększenia elastyczności, ale dla mnie nie jest zamiennikiem bezpośredniego, osobistego kontaktu.

Samochody elektryczne i cyfryzacja to dla mnie dwie różne rzeczy. Rozwój cyfryzacji nie ma moim zdaniem koniecznie nic wspólnego z przyszłym napędem pojazdów. Jednak gdy mówimy o zmieniających się modelach biznesowych, takich jak nieposiadanie własnego samochodu i płacenie tylko za usługę transportową, to co innego. Tutaj cyfryzacja odegra kluczową rolę. To samo dotyczy oczywiście połączenia pojazdów w sieć, jazdy autonomicznej czy nowych modeli biznesowych opartych na wykorzystaniu danych pojazdów, takich jak „prewencyjne utrzymanie”. To są moim zdaniem zmiany, które zachodziłyby i zachodzą z COVID-19 i bez niego.

Scrum Academy
Czy myślisz, że COVID-19 zmienił mobilność, a jeśli tak, to czy branża motoryzacyjna odpowiednio reaguje?

Mongi Ben Hamdane
Mowiąc szczerze, nie jestem pewien, czy nasze zachowania dotyczące mobilności zmieniły się trwale z powodu Korony. Bardzo dobrze sobie wyobrażam, że w erze post-Korony wielu z nas będzie chciało podróżować ponownie i nadrobi zaległości.

Temat zrównoważonego rozwoju był w centrum uwagi klientów, a tym samym firm, przez ostatnie 10 lat. Z mojego punktu widzenia nie chodzi o jedno lub drugie. Wierzę, że musimy znaleźć „rozwiązania obustronne”, które z jednej strony spełniają pragnienie mobilności klientów, a jednocześnie są zrównoważone dla naszego środowiska. Pod słowem „zrównoważone” rozumiem tu cały łańcuch wartości.

W całej branży motoryzacyjnej, ale także w wielu innych sektorach, widać, że inwestuje się dużo pieniędzy w prace nad zrównoważonymi rozwiązaniami. Uważam, że to słuszne i ważne!

Widzę Grupę VW na dobrej drodze tutaj pomimo, a może nawet dzięki, skandalowi z oprogramowaniem silników Diesla. Po prostu nie jest łatwo odejść od aktualnie opłacalnego modelu biznesowego lub produktu i aktywnie zastąpić go takim, który początkowo jest być może mniej opłacalny. To jedno z wielkich wyzwań biznesowych. Inne polega na tym, że nie możemy zaczynać od z pustego miejsca. Firma ma wielu pracowników i lokalizacje, a także dużą odpowiedzialność wobec nich. Grupa VW potrzebuje innych profili kompetencji i oczywiście staje teraz przed wyzwaniem budowania ich wewnętrznie. Ale także tutaj widzę, że wiele dzieje się w Grupie VW, w tym tworzenie własnej organizacji ds. oprogramowania. To tylko dwa z wielu wyzwań stojących przed takim gigantem branży. W porównaniu z innymi ugruntowanymi firmami widzę Grupę VW na dobrej drodze, chociaż oczywiście presja ze strony nowych konkurentów, takich jak Tesla czy BYD z Chin, rośnie ogromnie i będzie wymagać jeszcze większej szybkości zmian.

Scrum Academy
Gdybyś mógł budować lean-agile firmę, na co zwracałbyś uwagę przy ludziach? (Pod względem nastawienia, cech, talentów,...)

Mongi Ben Hamdane
Przychodzi mi na myśl powiedzenie Johna Shooka (guru lean): „Hire for character, teach for skill”. Ważne jest, aby podstawy współpracy, wartości, zasady i dzielenie tej samej pasji do firmy lub projektu pasowały. Jednocześnie ważna jest różnorodność w zespole i wnoszenie różnych perspektyw do rozwiązywania problemów. Ale różnorodność zawsze łatwo powiedzieć, bo różnorodność oznacza też, że może być bardzo męcząca ze względu na różne perspektywy. Jeśli jednak podstawy pasują, można się kłócić o treść, ale potem znowu spojrzeć sobie w oczy i na końcu dnia dostarczyć lepszy wynik.

Scrum Academy
To brzmi ekscytująco. Drogi Mongi, dziękuję za ten ekscytujący wywiad.

Mongi Ben Hamdane
Bardzo dziękuję.