Siedem zasad skutecznych firm lean-agile

Wdrożenie metod zwinnych jest stosunkowo łatwe i szybkie. Prawdziwa wartość pojawia się jednak dopiero wtedy, gdy samo przedsiębiorstwo staje się lean i agile. W tym artykule omawiamy siedem zasad, które łączą skuteczne firmy Lean-Agile.

Każda firma jest inna. Struktury, klienci i produkty różnią się – a co za tym idzie, różnią się też wyzwania. Nie oferujemy tutaj recepty na wszystko. Zamiast tego dajemy przegląd różnych zasad, by skutecznie sprostać indywidualnym wyzwaniom.

Zobaczmy, jakie są zasady przywództwa w firmie lean-agile.

1. Myślenie ekonomiczne

Niemal każdy produkt zawiera dużą liczbę funkcji, których nikt nie używa. Innymi słowy: niewiele produktów jest zoptymalizowanych pod kątem wartości. Zbyt często firmy skupiają się na zwiększaniu produktywności swojego procesu tworzenia produktów.

W efekcie w coraz krótszym czasie budują coraz więcej rzeczy, które nie przyczyniają się do przychodów.

Z niemal każdej firmy, którą doradzałem, mogę opowiedzieć historię o tym, jak funkcje trafiały do realizacji, o których wszyscy deweloperzy od samego początku wiedzieli, że nie przyniosą dochodu: decyzje są zazwyczaj podejmowane według zasady HIPPO. W ten sposób tracone są ogromne zyski, a jednocześnie generowane są ogromne straty.

Aby być naprawdę Lean-Agile, realizacja musi opierać się na przesłankach ekonomicznych. Oznacza to oczywiście, że najpierw trzeba czerpać maksymalną wartość. Wiąże się z tym konieczność szybkiego i łatwego pociągnięcia za hamulec bezpieczeństwa w dowolnym momencie, gdy ekonomiczne oczekiwania wobec bieżącego rozwoju przestają być osiągalne.

Firmy lean-agile stosują ramy ekonomiczne, by sensownie przekształcać subiektywność w obiektywność.

2. Myślenie systemowe

Kolejną chorobą wielu firm jest lokalna optymalizacja: zdarza się na przykład, że deweloperzy z ogromną prędkością tworzą wartościowe funkcje, z których potem nie wolno korzystać ze względu na ograniczenia regulacyjne. Klasycznym przypadkiem jest też dział sprzedaży, który sprzedaje szybciej, niż można dostarczyć – to denerwuje klientów i szkodzi reputacji.

W takich przypadkach dodatkowa wydajność pojedynczego obszaru jest nie tylko zmarnowana, lecz w najgorszym razie wręcz szkodliwa.

W złożonym systemie optymalizacja ma sens tylko wtedy, gdy system jako całość rzeczywiście się poprawia. Przy każdej zmianie trzeba uwzględniać systemowe skutki uboczne.

Firmy lean-agile zbliżają do siebie osoby, których praca bezpośrednio na siebie wpływa. Nieustannie pracują nad lepszym rozumieniem i funkcjonowaniem całego systemu. Pracują też zsynchronizowanie, tzn.: rytmiczne wspólne planowanie, przeglądy produktów i ciągłe doskonalenie.

3. Zmienność to szansa

Największe marnotrawstwo w procesie wytwarzania wynika z założenia, że zna się idealne rozwiązanie już na wczesnym etapie. Wczesne utrwalenie kierunku prowadzi do ignorowania lepszych rozwiązań po drodze. Gdy po fakcie okazuje się, że obrany kierunek był bezużyteczny, stajemy przed ekonomiczną całkowitą stratą.

Koncentrowanie się na konkretnym wyniku sprawia też, że nie dostrzega się rozgałęzionych rozwiązań cząstkowych z potencjałem rynkowym – i w związku z tym się ich nie realizuje.

Ponieważ tworzenie produktów zawsze wiąże się z innowacją, należy zawsze pozostawiać sobie możliwość szybkiej zmiany kierunku, gdy odejście od dotychczasowego podejścia przynosi korzyści ekonomiczne.

W firmie Lean-Agile nie narzuca się zespołowi deweloperów wymarzonego rozwiązania. Deweloperzy mają cele i swobodę adaptacyjnego działania w ich kierunku – z nastawieniem na maksymalną wartość.

4. Dostarczanie i uczenie się przyrostowe

Wiele firm myśli: „Czego potrzebujemy, żeby odnieść sukces na rynku?" Wynikające z tego wymagania szybko stają się długie i pochłaniają ogromne kwoty.

Oczywiście dobrze jest uczyć się na doświadczeniach i wykorzystywać dotychczasową pozycję rynkową. Istnieje jednak ogromna różnica między tym, co było skuteczne w przeszłości, a tym, co będzie skuteczne w przyszłości: innowacja byłaby zupełnie zbędna, gdyby można było po prostu kontynuować to, co już działało. Tworzenie produktów zawsze wiąże się z innowacją. Jej dokładny wynik i podejście nie są szczegółowo planowalne.

Innowacja zawsze oznacza, że rezultat jest obarczony niepewnością. Tę niepewność można zmniejszyć jedynie przez ukończenie kolejnego kawałka, ocenę i naprawdę wyciąganie wniosków. Wiąże się z tym też fakt, że przyglądając się wynikom, można czasem dostrzec, że już rozwiązania cząstkowe oferują potencjał rynkowy, który można wykorzystać.

Firma Lean-Agile stawia na użyteczne, wysokiej jakości przyrosty, by przy minimalnych kosztach jak najwcześniej z jednej strony komercjalizować pierwsze wyniki, a z drugiej jak najszybciej przerywać bezużyteczne ścieżki.

5. Kamienie milowe leżą w produkcie

Tradycyjne planowanie kamieni milowych opiera się na działaniach. Na przykład „specyfikacja ukończona" jest rozumiana jako kamień milowy. Organizacja jest wówczas odpowiednio ustrukturyzowana, by jak najefektywniej sekwencyjnie osiągać poszczególne kamienie milowe. W przypadku projektów innowacyjnych jest to zazwyczaj wysoce problematyczne: przy każdym kamieniu milowym uczestnicy dowodzą, że wykonali swoją pracę najlepiej, jak potrafili.
Sam produkt pozostaje niewidoczny aż do końca. Nierzadko złą niespodzianką na końcu jest to, że suma wszystkich prac nie była ani udana, ani celowa. Zamiast cieszyć się ze sprzedaży i sukcesu biznesowego, wiele projektów deweloperskich kończy się szukaniem winnych i usprawiedliwianiem własnego zachowania.

Struktura firmy Lean-Agile jest w pełni zorientowana na produkt. Kamienie milowe lean-agile'owego tworzenia produktów to zawsze użyteczne przyrosty produktu z funkcjami, które można wypróbować, ocenić i poprawić.

6. Zarządzanie WIP

Wątpliwe powiedzenie „im więcej, tym lepiej" zbyt często opisuje codzienność w dużych firmach: aby jak najefektywniej wykorzystać dużą liczbę pracowników, wiele dużych projektów jest jednocześnie w toku. Z jednej strony firma zajmuje się równocześnie wieloma tematami – z drugiej każdy pracownik ma w dowolnym momencie całą gamę różnych zadań, które trzeba harmonizować, ustalać priorytety i koordynować.

Gdy pracownicy są zatrudnieni w kilku projektach jednocześnie, łatwo spędzają większość dnia na spotkaniach poszczególnych projektów. Na to, za co powinni być opłacani – czyli wyniki – nie mają już czasu!

Najbardziej zdumiewający punkt: przestój kosztuje mniej niż przeciążenie. To, że coś zostaje ukończone w odpowiednim czasie, jest ważniejsze niż obciążenie poszczególnych osób! Lean-agile'owi pracownicy wykorzystują powstające wolne przestrzenie do doskonalenia i innowacji. W ten sposób przesuwają firmę jako całość do przodu.

Firmy Lean-Agile redukują ilość równoległych działań tak bardzo, że nakłady na żonglowanie zbliżają się do zera. Odciążają swoich pracowników, by szybciej produkować wyniki.

7. Przywództwo Lean-Agile

Firma jest tak zwinna, jak jej przywódcy. Przywódcy dają orientację, kierunek, wsparcie i informację zwrotną wszystkim pracownikom. Dopóki w zarządzaniu utrwalone są taylorystyczne struktury i wzorce myślenia, wszelkie działania usprawniające będą napotykać twarde ograniczenia. Edward Deming pisał już wiele lat temu w swojej książce „Out of the Crisis": „Stosuj nową filozofię. Jesteśmy w nowej epoce ekonomicznej i (zachodnie) kierownictwo musi stawić czoła nowym wyzwaniom."

Firma Lean-Agile stosuje przywództwo Lean-Agile na wszystkich poziomach, aż po zarząd. Kierownictwo osobiście podejmuje się 6 zadań lean-agile'owych liderów.