8 mitów na temat Objectives & Key Results (OKR)

W tym artykule przyjrzymy się kilku najważniejszym mitom, które zaobserwowaliśmy w różnych firmach w odniesieniu do Objectives & Key Results - w skrócie OKR.

Uważam, że niezwykle ważne jest, aby odnieść się do tych mitów, ponieważ niestety zbyt wiele firm - podobnie jak w przypadku stosowania Scrum czy Kanban - również przy OKR-ach popełnia zdecydowanie za dużo błędów z powodu braku zrozumienia. Prowadzi to do tego, że nie osiągają swoich celów jako firma i niesłusznie budują frustrację wobec OKR-ów.

Jakie są najczęstsze mity, z którymi się do tej pory spotkaliśmy?

1. OKR-y to coś nowego i tym samym element New Work

2. OKR-y zastępują strategię, a nawet misję firmy

3. OKR-y są tworzone przez zespoły

4. OKR-y są tworzone przez management dla całej organizacji

5. OKR-y działają w każdym środowisku

6. Cała nasza praca musi być odzwierciedlona w OKR-ach

7. OKR-y można wykorzystać również do ocen pracowniczych

8. OKR-y są powodem, dla którego Google odnosi tak duży sukces

Do wszystkich tych mitów odniosę się bardziej szczegółowo w dalszej części tego artykułu.

Pod koniec 2022 roku zaprezentowałem ten temat również w ramach keynote'u na Product Owner Day... tę prezentację możecie obejrzeć tutaj.

Mit 1: OKR-y to coś nowego

Tylko dlatego, że niektórzy ludzie dopiero teraz usłyszeli o OKR-ach, myślą, że Objectives & Key Results to coś zupełnie nowego. Nic bardziej mylnego. OKR-y mają swoje początki w 1954 roku, a ostatecznie sformułowane zostały w latach 70.

„O" w OKR-ach oznacza Objectives (po polsku cele) i pochodzi z książki „Practice of Management" autorstwa Petera Druckera, opublikowanej w 1954 roku. W tej książce Drucker opisuje koncepcję Management by Objectives (znaną również jako Management by Results).

Koncepcja ta została w latach 70. podjęta i rozwinięta przez Andy'ego Grove'a (ówczesnego Chief Operating Officera w Intelu). Z perspektywy Grove'a bardzo pomocne było definiowanie Objectives i dawanie pracownikom swobody w wyborze drogi do osiągnięcia danego celu.

Brakowało mu jednak możliwości mierzenia postępów w realizacji celów – szczególnie tych większych – za pomocą wskaźników. Właśnie te wskaźniki to Key Results.

Dzięki OKR-om Intel przeprowadził m.in. transformację od producenta pamięci operacyjnej (RAM) do producenta procesorów (CPU). Na ten temat istnieje kilka książek napisanych przez samego Grove'a, a także książki napisane o nim przez innych autorów. Listę polecanych lektur zamieszczam na końcu artykułu.

Czym są OKR-y?

Objectives & Key Results to metoda, za pomocą której można formułować cele. Mogą to być cele firmowe lub osobiste. Poniżej podaję przykład dla obu przypadków.

Przykład 1: OKR-y dla celów osobistych

Objective: Chcę dożyć 100 lat w dobrej formie fizycznej

• Key Result 1: Moje ciśnienie krwi mieści się w dolnym zakresie normy (120-80)

• Key Result 2: Mój poziom cholesterolu LDL jest niższy niż 100 mg/dl

• Key Result 3: Jestem w stanie przebiec 10 km w mniej niż 1 godzinę

• Key Result 4: Jestem w stanie ukończyć 300er Challenge (100 pompek, 100 przysiadów, 100 podciągnięć) w mniej niż 10 minut

• Key Result 5: Mój poziom tkanki tłuszczowej jest niższy niż 15%

Przykład 2: OKR-y dla celów firmowych

Objective: Jako firma chcemy w sposób zrównoważony zwiększać nasz impact

• Key Result 1: Osiągamy 2 mln € obrotu rocznie

• Key Result 2: Ponad 50% naszego obrotu pochodzi z naszych skalowalnych ofert, np. naszych kursów online

• Key Result 3: Nie więcej niż 20% naszego obrotu pochodzi od naszego największego klienta

• Key Result 4: Mamy NPS (Net Promoter Score) powyżej 90 dla wszystkich naszych produktów

Oczywiście to tylko przykłady i można wymienić cały szereg dodatkowych Key Results. Pomocne jest jednak, aby nie wyznaczać sobie więcej niż 1 Objective i nie więcej niż 3-5 Key Results. Więcej na ten temat chętnie opowiem w osobnym artykule.

Mit 2: OKR-y zastępują strategię lub nawet misję firmy

Zbyt często spotykamy firmy, które nie mają ani sformułowanej misji, ani klarownej strategii, a mimo to chcą wdrożyć OKR-y. W wielu przypadkach jacyś sprytni konsultanci powiedzieli zespołowi zarządzającemu, że OKR-y zastępują właśnie tę misję i strategię.

Tak nie jest!

Wręcz przeciwnie – OKR-y wymagają jasno sformułowanej misji i strategii. Z misji z reguły wynikają duże Objectives, a strategia pomaga opisywać zarówno Objectives, jak i Key Results.

Niezależnie od tego, którego eksperta od OKR-ów zapytasz – z mojej perspektywy najważniejsi to przede wszystkim Christina Wodtke i John Doerr – wszyscy oni zakładają, że firma ma sformułowaną misję i strategię, zanim przystąpi do definiowania OKR-ów.

Misja Google była kiedyś i jest nadal: „To organize the world's information and make it universally accessible and useful."

Na podstawie tej misji można opracować strategię obejmującą tematy takie jak Search (główna działalność Google), Email (Gmail) czy akwizycje, np. YouTube. W oparciu o strategię powstają następnie odpowiednie OKR-y.

Jakie narzędzia i techniki stosuje się do opracowywania misji i strategii?

Jak zawsze istnieje wiele narzędzi i technik, z których można korzystać. Ostatecznie zależy to od indywidualnych preferencji. Osobiście do opracowywania misji firmy lubię stosować koncepcję Golden Circle Simona Sineka.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na ten temat, najlepiej obejrzyj film samego Simona:

Jeśli chodzi o opracowanie strategii, mogę właściwie jedynie odesłać do mojego mentora Rogera Martina. Roger jest prawdopodobnie największym myślicielem w dziedzinie zarządzania od czasów Petera Druckera. Opublikował wiele książek. W kontekście tworzenia strategii zawsze polecam Playing to Win – patrz również rekomendacje książkowe na końcu artykułu.

Dwa kluczowe pytania przy opracowywaniu solidnej strategii to „Where to Play" (na jakim polu działamy) oraz „How to win" (jak zwiększamy nasze szanse na wygraną). Poniżej znajdziesz bardziej szczegółową ilustrację frameworku Rogera do tworzenia strategii. Kroki 2 i 3 to pytania, o których wspomniałem.

Miałem przyjemność przeprowadzić z Rogerem w marcu 2022 roku wywiad na temat zwinnego tworzenia strategii. Możecie go obejrzeć tutaj.

Mit 3: OKR-y są tworzone przez zespoły

I tak, i nie... Zespoły zdecydowanie powinny być zaangażowane w tworzenie OKR-ów. Nie oznacza to jednak, że zespoły, a tym bardziej pojedyncze osoby, powinny samodzielnie definiować jakiekolwiek cele (niezależnie od tego, czy za pomocą OKR-ów, czy nie).

OKR-y to oprócz wyznaczania celów przede wszystkim narzędzie do budowania alignmentu. Oznacza to, że firma za pomocą OKR-ów chce skoncentrować cały biznes na kilku strategicznych inicjatywach.

Intel np. wykorzystał OKR-y, aby ukierunkować całą organizację na rozwój mikroprocesorów. Oznaczało to również, że wszystkie OKR-y zespołów musiały być przyporządkowane do celu firmy (Objective).

Aby zespoły i pojedyncze osoby mogły definiować OKR-y, zarząd musi zapewnić trzy rzeczy:

1. Zarząd tworzy alignment wokół głównych celów firmy. W naszym przypadku jest to np. budowanie skalowalnych modeli biznesowych.

2. Zarząd ustala standardy dla firmy. W naszym przypadku oznacza to, że nadal działamy w segmencie premium. Wszystko musi być podporządkowane tym standardom, ponieważ w przeciwnym razie nie mamy jasnego pozycjonowania, a tym samym wyróżnienia na rynku.

3. Zarząd tworzy ramy. Te ramy mogą obejmować jasno określone role, a więc i odpowiedzialności. Ramy te zdecydowanie obejmują dostępny budżet oraz wiele innych elementów.

Jeśli te warunki są spełnione, zespoły mogą zostać włączone w tworzenie OKR-ów. Jakie kompetencje muszą posiadać zespoły, przyjrzymy się w następnej sekcji.

Mit 4: OKR-y są tworzone przez zarząd dla całej organizacji

Nawet jeśli zarząd – patrz poprzednia sekcja – tworzy bazę dla OKR-ów, nie chcemy, żeby zarząd definiował OKR-y dla całej organizacji. Niestety istnieje jednak duża liczba firm, w których część kadry zarządzającej zajmuje się wyłącznie opracowywaniem OKR-ów dla innych osób i śledzeniem ich postępów. Moim zdaniem to nie ma większego sensu.

Jak może wyglądać alternatywa?

Zespoły są włączane w tworzenie OKR-ów. Wymaga to z jednej strony, aby zarząd wcześniej odrobił swoje zadanie domowe – patrz misja, strategia, alignment, standardy i tworzenie odpowiednich ram.

Wymaga to jednak również, aby zespoły posiadały dwie ważne kompetencje. Po pierwsze, jeśli zespoły chcą samodzielnie wyznaczać sobie OKR-y, muszą być cross-funkcjonalne, a po drugie – samoorganizujące się. Ci z Was, którzy mają doświadczenie w stosowaniu zwinnych frameworków, np. Scruma, na pewno znają już te dwie cechy.

Dlaczego potrzebna jest samoorganizacja?

Samoorganizacja oznacza, że zespół potrafi nie tylko wykonywać swoją pracę, ale także ją planować i nią sterować. OKR-y mogą zespół w tym wspierać. Ale jeśli zespół w ogóle nie posiada tej umiejętności, to samodzielnie nie będzie w stanie tworzyć OKR-ów. Zdecydowanie potrzebuje wtedy wsparcia ze strony swojego lidera lub zewnętrznego coacha. Chcesz dowiedzieć się więcej o samoorganizacji i drodze do niej? Zajrzyj do tego artykułu.

Dlaczego potrzebna jest cross-funkcjonalność?

Cross-funkcjonalność (lub też x-Functional) oznacza, że zespół posiada wszystkie umiejętności i zasoby potrzebne do osiągnięcia celu. Może to być rozwój produktu lub coś innego. Bez tej zdolności zespół ma zbyt wiele zależności i oczywiście nie może definiować OKR-ów, zwłaszcza gdy chodzi o ich realizację w określonym czasie.

Mit 5: OKR-y działają w każdym środowisku

W teorii to może być prawda. Ale jak to ładnie mówią – w teorii nie ma różnicy między teorią a praktyką... W praktyce jednak jest ;-)

Dokładnie tak samo jest z OKR-ami. OKR-y teoretycznie mogłyby działać wszędzie... ale właśnie tylko teoretycznie. Potrzeba całego szeregu elementów, aby OKR-y faktycznie mogły pokazać swoją skuteczność.

Niektóre z tych elementów wymieniliśmy już przy omawianiu poprzednich mitów. W tym miejscu chciałbym wspomnieć jeszcze o dwóch rzeczach.

Empiryzm

OKR-y wymagają i zakładają, że firma pracuje empirycznie. Czy to zgodnie z zasadami Lean Startup – czyli Build, Measure, Learn.

Czy korzysta się z terminologii Lean – czyli Plan, Do, Check, Act – jest zupełnie bez znaczenia. Firmy, które stosują OKR-y, muszą (!!!) pracować empirycznie.

Dlaczego? Ponieważ do każdego Key Result tworzymy szereg aktywności. Każda z tych aktywności jest hipotezą czy eksperymentem, za pomocą którego chcemy osiągnąć Key Result, a tym samym ostatecznie Objective.

Wracając do naszego osobistego przykładu – jako hipotezę dla Key Result „Moje ciśnienie krwi mieści się w dolnym zakresie normy (120-80)" można przyjąć, że przestajemy pić alkohol lub przechodzimy na dietę wegetariańską. Która z tych hipotez faktycznie zadziała, zobaczymy tylko wtedy, gdy będziemy inspektować i adaptować.

Tym samym OKR-y to nie tylko narzędzie do definiowania celów i śledzenia ich w czasie. OKR-y to także narzędzie do systematycznego uczenia się. Uczymy się lepiej wyznaczać cele, ale uczymy się też, co działa, a co nie. Dzięki temu doświadczeniu jesteśmy w przyszłości znacznie silniejsi.

Bezpieczeństwo psychologiczne

Wszystkie firmy, które z powodzeniem stosują OKR-y, przywiązują ogromną wagę do bezpieczeństwa psychologicznego (ang. Psychological Safety). Bezpieczeństwo psychologiczne jest moim zdaniem najlepiej zdefiniowane przez Tima Clarka jako „a culture of rewarded vulnerability" – czyli kultura, w której wrażliwość jest nagradzana.

Dlaczego jest to tak ważne w kontekście OKR-ów? OKR-y nie mają służyć jedynie wyznaczaniu celów – chcemy wyznaczać ambitne cele. Chcemy przerastać samych siebie.

Aby zespoły wyznaczały ambitne cele, muszą czuć się bezpiecznie. Jeśli nieosiągnięty w pełni cel prowadzi do kary, zespół nie będzie ambitny. Nie bez powodu Google, Intel i wiele innych firm dąży do „Say-Do-Ratio" (ile z celu osiągamy) na poziomie 70%.

Jeśli regularnie osiągamy 100% naszych celów – tak myślą te firmy – to nasze cele prawdopodobnie nie są wystarczająco ambitne.

Więcej o Psychological Safety znajdziesz tutaj.

Mit 6: Cała nasza praca musi być odzwierciedlona w OKR-ach

Krótka odpowiedź: Nie! OKR-y dotyczą ważnych inicjatyw strategicznych. Wszyscy wiemy, że istnieje jeszcze tak zwana codzienna działalność operacyjna. Mamy tematy administracyjne, mamy utrzymanie systemów, mamy maile, na które musimy odpowiadać. Wszystkie te tematy nie znajdują się w OKR-ach... i dobrze, że tak jest.

Za pomocą OKR-ów nie chcemy pokazywać, jak bardzo jesteśmy obciążeni. Chcemy, żeby każdemu w firmie było jasne, jakie są aktualnie strategicznie ważne tematy. Każda osoba powinna odpowiednio sprawdzić, jak może przyczynić się do realizacji tych tematów.

I tak, jeśli nasza codzienna praca operacyjna przeszkadza nam w pracy nad OKR-ami, to musimy to zakomunikować. Jest to wtedy kwestia priorytetyzacji na poziomie firmy.

Ale proszę, nie popełniajcie błędu i nie próbujcie definiować OKR-ów dla każdej drobnej czynności, tylko po to, żeby na koniec kwartału móc powiedzieć, że osiągnęliście swoje OKR-y. Przy takim podejściu nie wyjdziecie z tworzenia OKR-ów. A jednocześnie zapewnicie, że naprawdę ważne tematy nie otrzymają szczególnej uwagi – bo przecież wszystko jest zdefiniowane jako OKR-y.

Mit 7: OKR-y można też wykorzystać do ocen wydajności

Tutaj również zdecydowane NIE! John Doerr wspaniale opisuje w swojej książce Measure What Matters, dlaczego OKR-y nie powinny być wykorzystywane do mierzenia wydajności indywidualnej ani zespołowej. Osiągnięcie określonych Key Results czy Objectives zależy tylko częściowo od naszej pracy. Wiele innych czynników ma na to wpływ.

Mam na to piękną historię. Moja siostra kilka lat temu była w Microsoft odpowiedzialna za MS Teams. Każdego roku pojawiały się jakieś cele wzrostowe, których nikt nie mógł zrozumieć. Czasem je osiągano, a czasem nie. Od tych celów zależał zresztą osobisty bonus.

Potem przyszła pandemia. I bez większej, cięższej, szybszej czy mądrzejszej pracy cel wzrostowy został wielokrotnie przekroczony. Zamiast 14% wzrostu było 300% wzrostu.

Na tym przykładzie bardzo dobrze widać, że zespoły mają tylko ograniczony wpływ na sukces. To nie znaczy, że nie powinny już pracować i pokładać całej nadziei w wielkich zmianach rynkowych.

To przede wszystkim oznacza, że nie powinniśmy używać OKR-ów do oceny wydajności. Nawiasem mówiąc, Google, Amazon i wiele innych innowacyjnych firm rozróżniają dokładnie w tym miejscu.

Mit 8: OKR-y są powodem, dla którego Google odnosi taki sukces

Po tym wszystkim, co do tej pory przeczytaliście, sami znacie odpowiedź. Oczywiście OKR-y nie są powodem sukcesu Google. Gdyby to było takie proste, każda firma stosowałaby OKR-y.

OKR-y to najwyżej słynna wisienka na torcie. Christina Wodtke powiedziała w naszym wywiadzie zdanie, którego nie zapomnę:

"OKR-y to witamina, nie lekarstwo!"

Oznacza to, że zdrowe firmy mogą dzięki OKR-om uzyskać dodatkowy impuls. Chore firmy natomiast nie zostaną uzdrowione przez wdrożenie OKR-ów. W takich przypadkach trzeba najpierw zadbać o odpowiednie warunki ramowe, np. opracować klarowną strategię.

Jeśli zadbaliście o wszystkie te rzeczy, to również Wasza firma może czerpać korzyści z OKR-ów. Dzięki OKR-om możecie osiągnąć lepsze alignment, większy fokus, a przede wszystkim systematyczne uczenie się. Pamiętajcie jednak, żeby nie stawiać drugiego kroku przed pierwszym.

Gdzie możecie dowiedzieć się więcej o OKR-ach?

Prostym kolejnym krokiem może być mój wywiad z Christiną Wodtke. Znajdziecie go tutaj.

Ponadto w kolejnej sekcji zebrałem dla Was kilka książek na ten temat. I tak, oferujemy również warsztaty na temat OKR-ów i wspieramy firmy w tworzeniu odpowiednich warunków oraz wdrażaniu OKR-ów.

Jeśli chcielibyście się niezobowiązująco skonsultować w tej kwestii, skontaktujcie się z moim zespołem: team@agile-academy.com

Polecane książki

Kto chce zgłębić temat OKR-ów, powinien zdecydowanie przeczytać następujące książki.

1 - High-Output Management od Andy Grove'a

2 - The Practice of Management od Petera Druckera

3 - Radical Focus od Christiny Wodtke

4 - Measure What Matters od Johna Doerra

5 - How Google Works od Erica Schmidta

6 - Work Rules od Laszlo Bocka

7 - Start with Why od Simona Sineka

8 - Playing to Win od Rogera Martina i A.G. Lafleya