Czym jest Expert Leader?

Kilka miesięcy temu napisałem artykuł o Catalyst Leadership, w którym wyjaśniłem, dlaczego Catalyst Leadership jest ważne, jakie cechy ma Catalyst Leader i jak można nim zostać. Wiele osób uważa, że Agile Leadership to to samo co Catalyst Leadership. Ja się z tym nie zgadzam. Osobiście uważam, że Agile Leadership to umiejętność myślenia i działania w zupełnie inny sposób w zależności od kontekstu.

Prawdziwy Agile Leader to moim zdaniem ktoś, kto nie tylko jest Catalyst Leaderem, ale potrafi też działać jako Expert Leader (o którym jest ten artykuł) oraz Achiever Leader (o tym będzie mój kolejny artykuł). Dlaczego? Ponieważ przywództwo – czy to w odniesieniu do ludzi, produktów czy organizacji – nigdy nie jest jednowymiarowe. Teoretycznie można opowiadać się za jednym określonym rodzajem przywództwa czy zarządzania. Ale w praktyce musimy uznać, że ze względu na różne konteksty nie da się zdefiniować jednej właściwej drogi do przewodzenia ludziom. Dlatego Agile Leadership polega na tym, że jako liderzy jesteśmy w stanie weryfikować i dostosowywać nasz styl przywództwa w zależności od sytuacji i wyzwania – często określa się to mianem przywództwa sytuacyjnego.

Umiejętność i zdolność do stosowania różnych stylów przywództwa to klucz. Dowodów na to jest coraz więcej. Ten artykuł skupia się przede wszystkim na przywództwie eksperckim – jego mocnych stronach, ale też ograniczeniach. Ponadto powiążemy ze sobą różne style przywództwa – Expert, Achiever i Catalyst – abyś Ty, jako czytelnik, mógł lepiej zobaczyć całościowy obraz. Zanurzmy się więc w temat.

Dlaczego styl ekspercki jest tak ważny?

Jak już wspomniano we wstępie do tego artykułu, wiele osób ze środowiska agile, w tym wielu coachów „Leadership" czy „Enterprise", uważa, że Agile Leader nie przewodzi poprzez wiedzę ekspercką i dlatego nie musi jej posiadać. Ja jestem zasadniczo innego zdania. Nie potrafię sobie wyobrazić firmy, która odnosi sukcesy w tym złożonym świecie bez lidera posiadającego głęboką wiedzę ekspercką na temat branży lub modelu biznesowego przedsiębiorstwa.

Przyjrzyjmy się razem kilku przykładom. Steve Jobs doskonale znał branżę technologiczną. W 1976 roku był jednym z trzech założycieli, którzy powołali do życia Apple Inc. Pod jego kierownictwem Apple zdefiniował i na nowo zdefiniował znaczenie komputerów osobistych i personal computingu. Elon Musk to kolejny przykład osoby, która w każdej dziedzinie, w której działa, zdobyła ogromną wiedzę ekspercką – np. w finansach (PayPal), elektromobilności (Tesla) czy eksploracji kosmosu (SpaceX). Sam twierdzi, że około 80% swojego czasu poświęca na kwestie techniczne i projektowe – obejrzyj poniższy film, żeby dowiedzieć się więcej.

Inne przykłady to Oprah Winfrey z HARPO Productions i Sara Blakely ze Spanx. Obie zdobyły wszechstronną wiedzę ekspercką o branży, w którą chciały wejść, rozmawiały z wieloma klientami i ostatecznie zbudowały niesamowicie udane produkty i firmy, dzięki czemu są uważane za jedne z najlepszych (kobiecych) liderek na świecie. Na końcu tego artykułu podzielimy się kilkoma linkami do świetnych odcinków podcastów z osobami, które wspominamy w tym artykule.

Amazon i Google – obie niezwykle innowacyjne firmy – tak bardzo wierzą w wartość wiedzy eksperckiej, że uwzględniły ją w Amazon Leadership Principles i Google Manager Behaviours. W Amazonie kilka zasad przywództwa, w tym „Customer Obsession", „Dive Deep" i „Bias for Action", można powiązać z Expert Leadership. W Google przede wszystkim zasada „Posiada się kluczowe umiejętności techniczne, aby doradzać zespołowi" można jednoznacznie powiązać z Expert Leadership.

Nie zrozumcie mnie źle – nie jestem zwolennikiem zarządzania opartego na rozkazach i kontroli ani mikrozarządzania. Ale istnieje duża szara strefa między tymi dwoma bardzo autokratycznymi stylami zarządzania ludźmi a przywództwem laissez-faire. Jak już wspomniałem, świetny lider potrafi dobrać odpowiedni styl przywództwa w zależności od kontekstu, w którym się znajduje. I przy okazji: osobiście nie uważam, że laissez-faire jest prawidłową opcją przywództwa.

Przykład, który opowiadam w moim kursie online Agile Leader, jest następujący: Prawdopodobnie wiesz, że z wykształcenia jestem lekarzem – jeśli nie wiedziałeś, to teraz już wiesz. Wyobraź sobie, że w 2008 roku byłbym świeżo upieczonym absolwentem wydziału medycznego. Gdybym nie wybrał drogi, którą obrałem, czyli przejścia do doradztwa biznesowego i ostatecznie zostania przedsiębiorcą, najprawdopodobniej zrobiłbym karierę jako lekarz na oddziale ratunkowym.

Pierwszego dnia pracy poznaję więc lekarza prowadzącego, czyli osobę odpowiedzialną za oddział ratunkowy. Po kilku chwilach przywożony jest pierwszy pacjent. Trafił na oddział ratunkowy, ponieważ skaleczył się w palec i wymaga opatrzenia. Prawdopodobnie lekarz prowadzący deleguje leczenie tego pacjenta do mnie. To jest coś, z czym – pomimo mojego braku doświadczenia – powinienem sobie poradzić.

Kilka godzin później, po tym jak przyjąłem kilku pacjentów z drobnymi nagłymi przypadkami, przychodzi nowy pacjent ze wszystkimi objawami zawału serca: ból w lewej części klatki piersiowej, duszność itd. Czego byś oczekiwał od lekarza prowadzącego na oddziale ratunkowym? Czy oczekiwałbyś, że nadal będzie delegował pacjentów do mnie? A może oczekiwałbyś, że zakasa rękawy i uratuje życie pacjenta? To oczywiście pytanie retoryczne.

Ta sytuacja wyraźnie pokazuje wartość wiedzy eksperckiej i wartość fachowego przywództwa w tej konkretnej sytuacji. Myślę, że wszyscy się zgadzamy, że starszy lekarz, który sam zajmuje się wszystkimi pacjentami, nie jest rozwiązaniem na dłuższą metę, ponieważ żaden inny lekarz się nie nauczy. Ale gdyby starszy lekarz delegował wszystkich pacjentów do mnie – pomimo mojego braku doświadczenia – to też nie byłoby właściwe, bo prawdopodobnie ludzie by umierali.

Czym jest Expert Leader?

Expert Leader to przede wszystkim osoba, która posiada gruntowną wiedzę w obszarze, którym zarządza. Jeśli kieruje zespołem, powinna doskonale znać się na pracy tego zespołu i jego członków. Przykładem mogą być liderzy działów HR lub finansów w firmie.

Jeśli zarządza produktem, powinna dokładnie rozumieć, dlaczego ten produkt w ogóle powstaje. Jakich klientów obsługujemy i jakie problemy rozwiązujemy. Z jakimi konkurentami mamy do czynienia i jak silny jest nasz model biznesowy. Osobiście nazywam to wiedzą merytoryczną, którą powinien posiadać np. każdy dobry Product Owner czy Product Manager.

Jeśli zarządza firmą, powinna nie tylko rozumieć misję i strategię organizacji, ale także je współtworzyć. Powinna rozumieć, w jaki sposób wszystko, co organizacja robi i na co wydaje pieniądze, służy strategii i misji. I wreszcie powinna być w stanie ocenić, czy organizacja osiąga sensowne postępy, czy nie. Nie oczekuje się, że lider zrobi to wszystko sam, ale powinien mieć świadomość, że to wszystko należy do jego obowiązków.

Kolejnym elementem ekspertyzy liderskiej jest sposób, w jaki lider działa na co dzień. Jaki jest jego pierwszy instynkt, gdy coś idzie nie tak? Jakie założenia ma na temat sposobu, w jaki powinien prowadzić innych ludzi? Czy wpływa na swój zespół, manipuluje nim, czy rozkazuje mu podejmować określone decyzje?

Jakie są najważniejsze cechy doświadczonego lidera?

Zanim przyjrzymy się głównym cechom liderów-ekspertów, warto najpierw zrozumieć, dlaczego ludzie w ogóle stają się liderami-ekspertami lub działają jako tacy. Zastanów się, dzięki jakiej cesze lub z jakiego powodu ludzie awansują na stanowiska kierownicze? W niemal wszystkich przypadkach chodzi o ich wiedzę specjalistyczną w danym obszarze. Na przykład najlepszy programista w dziale rozwoju zostaje głównym programistą, a najlepsza osoba w zespole sprzedażowym zostaje kierownikiem sprzedaży. Wiedza specjalistyczna w konkretnym obszarze to główny powód awansu na stanowiska kierownicze.

Kiedy awansujesz jako ekspert, jak myślisz, czego ludzie oczekują od Ciebie jako lidera? Zadaj sobie to pytanie. Prawdopodobnie zakładasz, że Twoim zadaniem jest rozwiązywanie problemów, ponieważ to Ty jesteś ekspertem. Zgadza się? To dokładnie takie zachowanie obserwujemy u wielu liderów-ekspertów. Cokolwiek przeczytasz w kolejnych akapitach, pamiętaj, że ludzie w wielu przypadkach działają na podstawie założeń, które mają co do oczekiwań innych wobec nich.

W naszym Agile Leadership Training (Certified by Agile Academy) oraz w naszym kursie online do samodzielnej nauki dla Agile Leaderów charakteryzujemy Expert Leadera następującymi cechami. Typowy Expert Leader...

• dużo mówi z perspektywy „ja", co może wynikać z ego
• albo robi wszystko sam, co prowadzi do pełnego kalendarza, albo dyktuje innym, co i jak mają robić, czyli korzysta ze swojej władzy eksperckiej
• ma bardzo mało zaufania do innych ludzi, nie słucha i najchętniej by się „sklonował"
• postrzega ludzi jako problemy lub źródła problemów, przez co tak naprawdę nie ceni polityki otwartych drzwi
• spotyka się głównie w sytuacjach 1:1, ponieważ nie chce promować interakcji, współtworzenia ani współpracy
• jest bardzo skoncentrowany na zadaniach i konkretnych aktywnościach.

Większość powyższych rzeczy brzmi bardzo negatywnie, szczególnie gdy szukamy liderów, którzy rozwijają ludzi, produkty i organizacje. Ale Expert Leaderzy mają też pozytywne cechy, w szczególności następujące. Expert Leaderzy...

• są bystrzy i bardzo dobrze znają się na swoim obszarze specjalizacji
• są bardzo pasjonatami pracy, którą wykonują
• są świetnymi osobami do rozwiązywania problemów
• mają mnóstwo energii i nie boją się zakasać rękawów i zabrać do roboty!

Wyzwanie, czyli sztuka przywództwa, polega na tym, aby w razie potrzeby wcielać się w rolę Expert Leadera, ale także działać inaczej, gdy rola eksperta nie służy dobrze Tobie, Twojemu zespołowi ani Twojej organizacji. W ramach mojego kursu online dla zwinnych liderów przygotowałem krótki film poświęcony roli Expert Leadera.

Kim są przykłady Expert Leadership?

Jak już wspomnieliśmy, istnieje cały szereg świetnych przykładów Expert Leadership. Mówiliśmy już o Steve'ie Jobsie, Oprah Winfrey, Elonie Musku i Sarze Blakely. Ale bądź świadomy, że żadne z nich nie działa przez cały czas jako Expert Leader. Jeśli przyjrzymy się takiej osobie jak Elon Musk, to jest po prostu niemożliwe, żeby był wyłącznie Expert Leaderem, będąc jednocześnie CEO kilku dużych firm. W swoich filmach bardzo wyraźnie mówi o tym, jak deleguje pewne zadania, zwłaszcza w SpaceX, na COO, żeby móc intensywnie zajmować się technologią i designem.

Ten krótki film ze Steve'em Jobsem jest dobrym dowodem na to, że choć możesz być ekspertem i bardzo zorientowanym na szczegóły, to musisz też pozostawiać swoim pracownikom wiele ważnych decyzji.

W Amazonie, innej firmie, która ceni wiedzę specjalistyczną, istnieją specjalne praktyki i wytyczne, które pomagają liderom lepiej równoważyć centralizację i decentralizację decyzji. Jedną z takich praktyk są decyzje typu 1 i typu 2. Możesz poznać tę koncepcję w świetnej książce Colina Bryara i Billa Carra (dwóch byłych liderów Amazona) zatytułowanej Working Backwards.

Jak rozwijasz się jako doświadczony lider?

W tym rozdziale nie chodzi o to, jak nie zostać Expert Leaderem. Uważam, że wiedza specjalistyczna, a tym samym przywództwo eksperckie, jest wartościowa dla organizacji. Pytanie, które warto sobie zadać, brzmi: kiedy je stosować (na co odpowiemy w dalszej części), jak takim liderem zostać i jak budować dodatkowe umiejętności, aby zwiększyć zwinność przywództwa. Zacznijmy od pytania, jak zostać Expert Leaderem.

Jak ze wszystkim w życiu, trzeba zainwestować czas i praktykę, żeby stać się ekspertem w jakiejkolwiek dziedzinie. Nie mogę tego wystarczająco podkreślić. Jeśli chcesz być ekspertem w technologii, zbuduj coś. Jeśli chcesz być ekspertem w sprzedaży, sprzedaj coś. Chcesz być ekspertem HR, zostań świetnym rekruterem, zbuduj ścieżkę kariery itp. Musimy działać, żeby zdobywać wiedzę ekspercką w każdym obszarze.

Ponadto musimy się uczyć. Czytaj, słuchaj, oglądaj i uczestnicz w warsztatach, aby uczyć się od ludzi, którzy są ekspertami w Twojej dziedzinie. Jeśli chcesz zostać ekspertem w przywództwie — i tak, to również jest umiejętność, którą warto opanować — na końcu tego artykułu znajdziesz szereg możliwości nauki. Ale najważniejsze jest to, żebyś też działał. Nikt nie staje się ekspertem w przywództwie, nie prowadząc nigdy ludzi.

Kolejne pytanie brzmi: jak poszerzasz swoje umiejętności, jak posuwasz się naprzód, jak stajesz się Achiever Leaderem, a później Catalyst Leaderem? Jedną rzeczą, której odradzam, jest przechodzenie od eksperta do generalisty. Posiadanie szerokiej wiedzy w wielu obszarach jest świetne i ważne, zwłaszcza im wyżej awansujesz w organizacji. Rotacja między różnymi działami może być dobrym sposobem, żeby to osiągnąć.

Aby rozwijać swoje kompetencje przywódcze, bo o to właśnie chodzi w tej podróży, musisz przede wszystkim zaakceptować, że „to, co cię tu sprowadziło, nie zaprowadzi cię tam, gdzie chcesz" (cytat Marshalla Goldsmitha). Henry'emu Fordowi przypisuje się słowa: „Dlaczego za każdym razem, gdy proszę o parę rąk, dostają one w pakiecie mózg?" To mogło być receptą na sukces sto lat temu, ale w gospodarce opartej na wiedzy, a przede wszystkim w gospodarce kreatywnej, jest to recepta na porażkę.

Rozwijanie tej świadomości pomaga Ci weryfikować i korygować codzienne zachowanie. Czy zachęcasz innych do wnoszenia wkładu, czy świadomie lub nieświadomie ich wykluczasz? Kiedy zrozumiesz, jak się zachowujesz, możesz zdecydować się działać inaczej, aby stworzyć inne środowisko. Środowisko, w którym inni czują się zachęceni, wzmocnieni i docenieni. Kilka wskazówek, jak to konkretnie zrobić, znajdziesz w artykule „7 wartościowych rzeczy, które możesz zrobić jako zwinny lider w samozarządzającym się zespole", który napisałem kilka miesięcy temu.

Kiedy stosuje się Expert Leadership?

Przywództwa można uczyć się w wielu różnych kontekstach. Oczywiście możesz uczyć się przywództwa w miejscu pracy, ale także jako rodzic, w organizacji pozarządowej itd. – wszędzie możesz poznawać różne aspekty przywództwa. Osobiście ogromnie dużo nauczyłem się, będąc ojcem trójki dzieci. Mówię o tym dlatego, że jako rodzice nie powinniśmy dążyć do tego, by na stałe działać jako eksperci od przywództwa, ale w wielu przypadkach po prostu musimy to robić. Pozwól, że wyjaśnię dlaczego.

To, czy stosujemy dany styl przywództwa, zależy od dwóch rzeczy: a) od Twoich umiejętności w tym zakresie oraz b) od kontekstu. Załóżmy, że masz odpowiednie umiejętności. Jak w takim razie decydujesz, czy kontekst wymaga od Ciebie działania jako Expert Leader, czy nie? Zasadniczo biorę pod uwagę cztery rzeczy, podejmując tę decyzję. Te cztery rzeczy dotyczą ludzi, z którymi pracuję.

Jasność

Na ile ludzie w naszej organizacji mają jasność co do tego, dokąd jako organizacja zmierzamy? Jeśli brakuje jasności, ludzie prawdopodobnie nie będą w stanie podejmować decyzji, które pomogą naszej organizacji osiągnąć cele. Gdy brakuje jasności, zwykle wynika to z komunikacji liderów – lub jej braku. W krótkim terminie być może musisz podejmować decyzje za swój zespół, czyli działać jako Expert Leader, ale w dłuższej perspektywie powinieneś zadbać o to, by Twój zespół otrzymał niezbędną jasność, aby samodzielnie podejmować decyzje.

Kompetencja

Jak kompetentni są nasi pracownicy, jeśli chodzi o podejmowanie trafnych decyzji? Dotyczy to zarówno kompetencji merytorycznych, czyli wiedzy o potrzebach klientów, otoczeniu konkurencyjnym itp., jak i ogólnych umiejętności rozwiązywania problemów. Jeśli uważamy, że naszym pracownikom brakuje kompetencji, naszym zadaniem jako liderów jest najpierw ich rozwinąć, zanim będziemy mogli dać im pełnię uprawnień. Jako Expert Leader prawdopodobnie potrafisz bardzo dobrze ocenić, jakie kluczowe kompetencje Twój zespół powinien rozwijać. Możesz wspierać ich rozwój, udzielając im wskazówek.

Zaangażowanie

Czy pracownicy angażują się w realizację celów organizacji? Czy zespół pracujący nad produktem jest pełen pasji, czy tylko odlicza godziny, żeby pokazać, że jest zajęty? Czy mamy grupę misjonarzy, czy najemników? Zadaniem lidera jest zadbanie o to, by w organizacji pracowali misjonarze. Z jednej strony chodzi o opracowanie i przekazanie przekonującej misji firmy oraz wizji produktu, z drugiej zaś o rekrutowanie i zatrzymywanie właściwych ludzi.

To jeden z najważniejszych obszarów, w których powinieneś kwestionować własną ocenę jako Expert Leader. Widziałem przypadki, w których liderzy wątpili w zaangażowanie swoich zespołów, ponieważ dla lidera wszystko wydawało się jasne, podczas gdy zespół miał wiele pytań. W rzeczywistości problem nie leżał w braku zaangażowania, lecz w braku kontekstu i kompetencji. Bądź świadomy własnych uprzedzeń.

Odwaga

Czy ludzie są wystarczająco odważni, by podejmować ważne decyzje, czy może odkładają decyzje i stają się zbyt wolni? Gdy ludzie mają możliwość podejmowania ważnych decyzji, czyli mają jasność – lub, jak powiedziałby Reed Hastings, CEO Netflixa – kontekst i kompetencje, to kwestią odwagi jest, czy są gotowi podejmować trudne decyzje, czy nie. Psychologicznie bezpieczne środowisko, kultura eksperymentowania i radzenia sobie z porażkami – to wszystko składniki budowania odważniejszych jednostek i zespołów. Gdy ludzie boją się kary, zawsze będą grać bezpiecznie. Ale gdy są głodni zwycięstwa i sukcesu, będą podejmować ryzyko.

Staraj się zrozumieć, dlaczego Twój zespół odkłada decyzje. Jeśli ryzyko jest dla nich zbyt wysokie, Twoim zadaniem jest albo je zmniejszyć, albo podjąć decyzję za nich. Jako liderzy i tak ostatecznie ponosimy odpowiedzialność.

Jestem pewien, że istnieje wiele innych pytań i modeli, które mogą pomóc Ci ustalić, czy i kiedy powinieneś stosować Expert Leadership. Te cztery dobrze mi służyły, ponieważ prowadzą również do konkretnych działań. Za każdym razem, gdy zauważam, że muszę działać jako ekspert, mogę natychmiast zadać sobie pytanie, co muszę zrobić, aby to zmienić. Czy mój zespół potrzebuje więcej jasności, więcej kompetencji, więcej zaangażowania, czy więcej odwagi? Czasem nie chodzi o żadne z tych rzeczy, ale wtedy jest to po prostu moja decyzja, którą muszę podjąć.

Gdzie mogę dowiedzieć się więcej o przywództwie eksperckim?

Istnieje mnóstwo treści, z których możesz czerpać wiedzę. Poniższa lista z pewnością nie jest kompletna, ale stanowi dobry punkt wyjścia, aby zmienić i poszerzyć swój styl przywództwa. Pamiętaj, że nie chodzi o przejście od przywództwa autokratycznego do demokratycznego, transakcyjnego czy transformacyjnego. Chodzi raczej o to, aby uczyć się z różnych teorii przywództwa i poszerzać swój zestaw narzędzi, dzięki czemu staniesz się bardziej elastyczny w swoim podejściu do liderowania.

Ucz się

Jeśli chcesz głębiej zanurzyć się w temat Agile Leadership, polecamy oczywiście naszą własną ofertę, czyli kursy online do samodzielnej nauki oraz szkolenia na żywo.

• Kurs online do samodzielnej nauki dla Agile Liderów (angielski)
• Agile Leadership Training (Certified by Agile Academy)

Czytaj

Istnieje wiele książek, które poruszają temat znaczenia solidnej wiedzy eksperckiej w prowadzeniu zespołów, produktów i organizacji. Inne książki mogą pomóc Ci stać się lepszym uczniem przywództwa.

• Lekcje zarządzania z Mayo Clinic
• High Output Management
• Zasady przywództwa Amazona
• Zasoby Google na temat zarządzania

Oglądaj

Steve Jobs mówi podczas swojego czasu w NeXT o prawdziwej wiedzy eksperckiej
Pełny wywiad z Elonem Muskiem, w którym opowiada również o tym, jak spędza swój czas.

Słuchaj

Sara Blakely w How I Built This
Sara Blakely w Masters of Scale

Kontakt

Jeśli masz pytania lub chcesz rozwijać większą liczbę liderów w swojej organizacji, napisz do nas. Możesz się z nami skontaktować pod adresem team(at)scrum-academy.com.