Product Operating Model: Klucz do innowacji i zwinności

Jak firmom takim jak Amazon, Apple czy Tesla udaje się raz za razem rewolucjonizować rynek przełomowymi innowacjami? I to w tempie, przy którym inne firmy mogą jedynie przyglądać się z podziwem? W swojej książce „TRANSFORMED" ekspert od zarządzania produktem z Silicon Valley, Marty Cagan, daje odpowiedź: Sekret tkwi w tak zwanym „Product Operating Model".

Product Operating Model to framework, który pomaga firmom kształtować rozwój produktu w sposób bardziej strategiczny, zorientowany na klienta i zwinny. Składa się z trzech kluczowych elementów: Delivery, Discovery i Direction. Każdy z tych elementów odpowiada na centralne wyzwanie, z którym firmy mierzą się dzisiaj.

Ale co dokładnie kryje się za tymi pojęciami? Sohrab Salimi, doświadczony konsultant i coach w zakresie zwinnego rozwoju produktu, od lat ściśle współpracuje z Martym Caganem i z powodzeniem wdraża jego Product Operating Model w praktyce. Szczególnym wydarzeniem były także Agile Insights Conversations z Martym, które dostarczyły cennych spostrzeżeń na temat jego metod i podejść.

Tutaj znajdziesz Agile Insights Conversations z Martym i Sohrabem:

https://youtu.be/RPHZO-ckDWA?si=zpeKxzPM-d9GINlG

https://youtu.be/k1JMyN3X5yw?feature=shared

W swoim wystąpieniu podczas Product Owner Day 2024 przedstawia kluczowe elementy i pokazuje, jak firmy mogą je wdrożyć w praktyce.

Kluczowe elementy Product Operating Model

Jak wyjaśnia Sohrab, Product Operating Model składa się w swej istocie z trzech elementów: Delivery, Discovery i Direction. Każdy z nich odpowiada na centralne pytanie, które firmy muszą sobie zadać, aby pozostać innowacyjne i zwinne.

Delivery: Jak zapewniamy, że nasze produkty są rozwijane i dostarczane w sposób efektywny i wydajny?

Pierwszy element „Delivery" dotyczy zdolności do ciągłego dostarczania wartości klientowi – i to w możliwie najkrótszych cyklach. Jak podkreśla Sohrab, jest to podstawowy warunek siły innowacyjnej i zdolności adaptacyjnej. Jednak wiele firm ma trudności ze skróceniem swoich często długich cykli wydawniczych.

A wcale nie jest to takie trudne: potrzeba przede wszystkim małych, cross-funkcjonalnych i samoorganizujących się zespołów, które w swoim łańcuchu wartości – od pomysłu do dostarczenia – mają jak najmniej zależności i punktów przekazania. Ponadto potrzebują zaufania i uprawnień, aby samodzielnie podejmować decyzje. Ale właśnie z tym często jest problem, jak Sohrab wie ze swojej praktyki doradczej.

Wzorem do naśladowania jest tutaj z pewnością Amazon ze swoimi „Two Pizza Teams" – czyli zespołami tak małymi, że dwie amerykańskie pizze wystarczą, żeby je nakarmić. Takie zespoły są w stanie doprowadzić produkty lub funkcjonalności od pomysłu do dostarczenia w ciągu kilku tygodni. Jest to jednak możliwe tylko wtedy, gdy zespoły mają swobodę i zaufanie, aby samodzielnie decydować i działać.

Jeśli chcesz poznać więcej spostrzeżeń na temat Amazona, polecamy następujący artykuł: https://www.agile-academy.com/de/agile-leader/die-10-wichtigsten-insights-aus-working-backwards-von-colin-bryar/

Kolejnym przykładem efektywnego Delivery jest framework Scrum, który został zaprojektowany specjalnie po to, aby dostarczać wartość w krótkich cyklach. Dzięki Sprintom, które trwają zwykle od dwóch do czterech tygodni, regularnie dostarczane jest działające oprogramowanie. Pozwala to zespołom szybko reagować na feedback i wprowadzać ciągłe ulepszenia. Scrum promuje małe, cross-funkcjonalne zespoły, które są w bliskim kontakcie ze stakeholderami i mają uprawnienia do samodzielnego podejmowania decyzji. Minimalizuje to zależności i zwiększa efektywność oraz wydajność rozwoju produktu.

Discovery: Jak identyfikujemy i walidujemy nowe pomysły produktowe i rozwiązania odpowiadające potrzebom naszych klientów?

Co najmniej równie ważne jak szybkie cykle dostarczania jest w pierwszej kolejności rozwiązywanie właściwych problemów. Właśnie o tym jest drugi element Product Operating Model: Discovery.

Celem jest zrozumienie potrzeb i problemów użytkowników poprzez ciągłą interakcję z nimi i wyprowadzanie na tej podstawie właściwych rozwiązań.

Jak jednak wygląda w praktyce ten proces walidacji problemów i znajdowania rozwiązań? Sohrab wyjaśnia, że istnieją różne metody, które sprawdziły się w praktyce:

1. Wywiady z klientami: Poprzez ustrukturyzowane rozmowy z użytkownikami można zidentyfikować ich potrzeby, wyzwania i punkty bólu. Ważne jest, aby nie pytać tylko powierzchownie, lecz drążyć głębiej i zrozumieć również leżące u podstaw motywacje.
2. Obserwacje: Często użytkownicy mówią co innego, niż faktycznie robią. Dlatego ważne jest, aby obserwować ich również w ich naturalnym środowisku. Jak radzą sobie z istniejącymi rozwiązaniami? Gdzie proces się zacina? Jakie obejścia wypracowali?
3. Analiza danych: Również analiza danych o użytkowaniu może dostarczyć cennych spostrzeżeń. Gdzie użytkownicy rezygnują? Które funkcje są intensywnie używane, a które wcale? Wzorce i anomalie w danych często wskazują na niezaspokojone potrzeby.
4. Prototypowanie: Zamiast inwestować dużo czasu w tworzenie idealnego rozwiązania, odnoszące sukcesy firmy stawiają na szybkie prototypowanie. Dzięki temu mogą wcześnie w procesie zbierać feedback od rzeczywistych użytkowników i walidować lub falsyfikować swoje założenia.

Przykładem doskonałej pracy Discovery jest proces rozwoju Amazon Kindle. Zamiast po prostu wypuścić na rynek czytnik e-booków, zespół Kindle intensywnie zajął się potrzebami i frustracjami czytelników. Dzięki niezliczonym wywiadom z klientami i obserwacjom odkryli, że użytkownicy chcieli przede wszystkim płynnego, przypominającego papier doświadczenia czytania. Z tego powstały funkcje takie jak specjalny wyświetlacz E-Ink, podświetlenie i bezpośrednia integracja Kindle Store.

Jednak Discovery to nie jednorazowy proces, lecz ciągłe zadanie. Jak podkreśla Sohrab, Product Managerowie w najlepszych firmach są niemal codziennie w kontakcie z klientami – czy to poprzez wywiady, obserwacje czy inne formaty. Niektóre firmy mierzą nawet liczbę kontaktów z klientami tygodniowo, aby upewnić się, że ta interakcja faktycznie ma miejsce. Do tego dochodzi: nawet jeśli znamy problemy użytkowników, znalezienie właściwych rozwiązań to sztuka. Wymaga to odwagi, aby próbować czegoś nowego i być kreatywnym.

Według Sohraba firmy takie jak Amazon, Apple czy Google stale przesuwają granice możliwości. Są gotowe kanibalizować nawet swoje własne Cash Cows, gdy chodzi o dostarczenie klientom nowej wartości. Dobrym przykładem jest zastąpienie iPoda przez iPhone'a w Apple. Wymaga to kultury, która promuje chęć eksperymentowania i gotowość do podejmowania ryzyka.

Direction: Jak definiujemy i komunikujemy strategiczny kierunek i priorytety dla rozwoju naszego produktu?

Ale skąd zespoły właściwie wiedzą, w jakim kierunku powinny się rozwijać? Tutaj wchodzi w grę trzeci komponent Product Operating Model: Direction.

Jak wyjaśnia Sohrab, jednym z najważniejszych zadań liderów jest wyznaczanie strategicznego kierunku i tworzenie szerszego kontekstu. Tylko w ten sposób można zapewnić, że różne zespoły i inicjatywy nie pracują obok siebie, lecz w tym samym kierunku.

Ale jak dokładnie liderzy wyznaczają ten strategiczny kierunek? Sohrab wymienia różne formaty i procesy, które sprawdziły się w praktyce:

1. Wizja i strategia produktu: Na początku stoi opracowanie jasnej i inspirującej wizji produktu. Opisuje ona, dokąd ma prowadzić droga i jaką wartość produkt ma przynosić klientom i firmie. Na jej podstawie tworzona jest strategia produktu, która szkicuje drogę do realizacji wizji.
2. Objectives and Key Results (OKRs): Wiele firm korzysta z OKR-ów, aby przełożyć strategię produktu na konkretne, mierzalne cele. Na poziomie firmy i zespołu definiowane są Objectives (cele), które stają się mierzalne dzięki Key Results (wynikom). OKR-y służą jako ramy orientacyjne i zapewniają, że wszyscy pracują w tym samym kierunku.
3. Roadmapy: Roadmapy produktowe to ważne narzędzie do komunikowania strategii produktu i koordynowania działań rozwojowych. W odróżnieniu od dawnych czasów, roadmapy nie są już sztywnymi planami wieloletnimi. Zamiast tego są regularnie dostosowywane i służą przede wszystkim do wizualizacji kolejnych kroków i priorytetów.
4. Regularne spotkania alignmentowe: Aby zapewnić ciągłe dopasowanie zespołów do celów strategicznych, sprawdziły się regularne spotkania alignmentowe. Liderzy i zespoły produktowe spotykają się, aby wymieniać informacje o postępach, przeszkodach i kolejnych krokach.

Jednak równie ważne jak wyznaczanie strategicznego kierunku jest decentralizacja decyzji i przenoszenie ich tam, gdzie wiedza i bliskość klienta są największe. Czasy, gdy kierownictwo w swojej wieży z kości słoniowej decydowało, czego chcą klienci, dawno minęły. Zamiast tego zespoły muszą być uprawnione do samodzielnego decydowania, jak najlepiej osiągnąć cele firmy.

Przykładem jest rozwój produktu w Amazonie. Firma stosuje koncepcję decyzji Type 1 i Type 2. Decyzje Type 1 to duże, strategiczne decyzje, które trudno odwrócić i dlatego podejmowane są przez kadrę zarządzającą. Decyzje Type 2 to natomiast mniejsze, taktyczne decyzje, które łatwo skorygować i dlatego podejmowane są w sposób zdecentralizowany.

Jednak decentralizacja decyzji wymaga, aby pracownicy mieli odpowiedni kontekst i właściwe kompetencje. „Skalowanie nie odbywa się przez procesy, lecz przez ludzi" – podsumowuje Sohrab. Dlatego liderzy muszą przede wszystkim jedno: wzmacniać pracowników, dając im kontekst, przekazując kompetencje i dodając odwagi do brania odpowiedzialności.

Podsumowanie: Product Operating Model to nie sprint, lecz maraton

Wdrożenie Product Operating Model nie jest wcale trywialne. Jak pokazują studia przypadków w książce Marty'ego Cagana „TRANSFORMED", jest to transformacja, która może trwać latami. Nie chodzi bowiem tylko o wprowadzenie kilku nowych ról i procesów. Wymaga to głębokiej zmiany kultury, mentalności i kompetencji organizacji.

Jednak wysiłek się opłaca, bo tylko w ten sposób firmy mogą długoterminowo pozostać innowacyjne i zorientowane na klienta. Jak podkreśla Sohrab, nie ma od tego ucieczki: „Kto się nie transformuje, zostanie zdisruptowany." Dlatego firmy powinny już teraz zacząć krok po kroku rozwijać się w kierunku Product Operating Model.

Pierwszym krokiem jest stworzenie świadomości konieczności zmiany. Ale potem chodzi o to, aby przejść do działania. Bo podobnie jak w przypadku fitnessu – liczy się nie wiedza, lecz konsekwentne wdrażanie.

Jeśli chcesz głębiej zanurzyć się w ten temat – 30-minutowa keynote może dać tylko pierwszy przegląd – nie wahaj się skontaktować z naszym zespołem. Jesteśmy gotowi, aby dostarczyć Ci więcej informacji i wsparcia w tym temacie.