Wywiad z Rogerem L. Martinem: "When More is not Better"

W lutym 2021 roku na agile100 udało nam się pozyskać Rogera L. Martina – osobę, która jest nie tylko profesorem renomowanej Rotman School of Management na Uniwersytecie w Toronto, ale także zajmuje jedną z czołowych pozycji na liście Thinkers50. Ponadto Roger L. Martin jest obecnie znany na całym świecie dzięki swoim bestsellerowym książkom poświęconym tematyce zarządzania i przywództwa.
Na agile100 rozmawiał z naszym gospodarzem i trenerem Certified Agile Leadership Sohrabem Salimi o swojej najnowszej książce „When More is not Better" oraz o tematach związanych z przywództwem, zarządzaniem i zwinnością.

Ten wywiad jest tłumaczeniem rozmowy, którą możesz również obejrzeć w całości jako wideo (po angielsku) na YouTube.

"When more is not Better" Roger L. Martin w rozmowie na agile100

Rozmowa między Rogerem L. Martinem a Sohrabem Salimim

Sohrab:
Zanim przedstawię Rogera bardziej szczegółowo, kilka rzeczy na początek. Pracował w wielu, wielu obszarach i osiągnął naprawdę dużo. A czy wiedzieliście, że jego książki są ze sobą powiązane? Gdy przeczytacie je po kolei, zobaczycie te połączenia – obejmują różne tematy, co uważam za bardzo interesujące, ponieważ wielu autorów i myślicieli działa tylko w jednym obszarze.
Roger wydaje się zagłębiać w wiele dziedzin, co bardzo podziwiam. W 2017 roku Roger został uznany przez Thinkers50 za numer jeden wśród myślicieli zarządzania na świecie. Wydaje mi się, że w 2019 spadłeś na drugie miejsce, ale to wciąż bardzo, bardzo dobry wynik. Jesteś też zaufanym doradcą wielu prezesów firm, takich jak Procter & Gamble, i chyba w pewnym momencie napisałeś książkę z A. G. Lafleyem, ale doradzałeś również Lego i Fordowi, a także wielu innym firmom. Pracowałeś jako profesor i dziekan w Rotman School of Management na Uniwersytecie w Toronto. Zostałeś też mianowany dziekanem roku – wydaje mi się, że było to w 2013, jeśli dobrze zapamiętałem fakty.

Roger:
Zgadza się.

Sohrab:
A Twoja najnowsza książka to "When More Is Not Better" (Kiedy więcej nie znaczy lepiej), którą czytałem z ogromną przyjemnością i którą będziemy tutaj w tej sesji omawiać... nie omawiać, ale będziemy o niej rozmawiać.
Ale napisałeś też wiele innych książek – łącznie chyba 11 – i opublikowałeś mnóstwo artykułów w "Harvard Business Review". Poza tym śledzę, i gorąco zachęcam każdego, żeby to robił, Twoją działalność na Medium, darmowe posty, którymi dzielisz się w zasadzie z każdym, ze swoimi przemyśleniami na temat strategii, głównie wokół tematu, gdzie grasz i jak wygrywasz, co uważam za niezwykle interesujące. Studiowałeś na Harvardzie i ukończyłeś studia z tytułem Master of Business Administration. Obecnie mieszkasz na Florydzie. Myślę, że wszystko dobrze zrozumiałem, prawda?

Roger:
Tak, brzmi to wszystko prawidłowo.

Sohrab:
W porządku, więc Roger, zaczynajmy. Kiedy czytałem Twoją książkę, a szczególnie porównując ją z innymi książkami, które napisałeś w przeszłości, od czasu do czasu zadawałem sobie pytanie – co skłoniło Cię do napisania książki „When More Is Not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency"?

Roger:
Wiele osób pyta mnie: „Hej, pisałeś o wielu różnych rzeczach. Dlaczego tak szeroki zakres i dlaczego akurat ta książka?"
Moim zdaniem wszystkie moje książki mają wspólny temat, a mianowicie model, który jest stosowany w świecie i nie przynosi rezultatów, jakich oczekują ludzie, którzy ten model stosują.
Moje książki próbują więc zdiagnozować ten model i pomóc ludziom zrozumieć, dlaczego nie działa, a następnie zaproponować im inny model. Jeśli cofnę się do pierwszej książki, z której ludzie mnie pamiętają, „The Opposable Mind", to model, którego uczy się nas w przywództwie, mówi, że gdy pojawia się naprawdę trudna decyzja, gdzie nie jest łatwo i żadna z dwóch opcji nie jest szczególnie świetna, to jako lider musisz po prostu się zebrać, być twardy i podjąć tę decyzję. Taki jest model. Jest powszechnie rozpowszechniony i tak się myśli. To jak tabliczka Harry'ego S. Trumana „The Buck Stops Here", która stała na jego biurku, gdy był prezydentem. A ja napisałem książkę zatytułowaną „The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking", która mówi: „Nie, ten model tak naprawdę nie jest pomocny."

W rzeczywistości, gdy masz naprawdę trudny wybór, lider powinien powiedzieć:

„To jest moment, w którym cofam się i odmawiam wyboru, ponieważ żadna z tych opcji nie jest wystarczająco dobra. W przeciwnym razie nie męczyłbym się tak z tym."
Gdyby jedna opcja była świetna, a druga zła, powiedziałbym: „Hej, to proste. Biorę tę świetną." Ale tutaj żaden wybór nie jest szczególnie dobry.
Musisz zrobić krok w tył i stworzyć nową, lepszą odpowiedź. A gdy spojrzysz na wszystkie moje książki przez ten pryzmat – „kiedy więcej nie znaczy lepiej" bada model gospodarki jako maszyny, maszyny, która musi być udoskonalana poprzez dążenie do efektywności.
A ja powiedziałem: „Ups, niestety ten model nie daje tego, czego chcesz."
W rzeczywistości daje coś odwrotnego od tego, czego chcesz. Oto alternatywny model. Gospodarka jest złożonym systemem adaptacyjnym i powinieneś ją stale optymalizować, optymalizować i optymalizować, zamiast dążyć do perfekcji, a osiągniesz lepsze wyniki." Tak więc książki są ze sobą powiązane. W tej po prostu powiedziałem: „Hej, mamy tu model, który powinien dawać X, a tego nie robi." Ale wciąż powtarzamy: „Cóż, nie staramy się wystarczająco mocno. Nie wkładamy wystarczających zasobów w ten model. Jeszcze trochę więcej i to nas przeniesie na drugą stronę." Nie, nie przeniesie. Doprowadzi tylko do jeszcze bardziej ekstremalnych negatywnych konsekwencji. Taka była więc motywacja.

O książce When More is not Better

Sohrab:
To była motywacja. Czyli ten nadrzędny temat – badanie modeli, które są bardzo głęboko zakorzenione w naszym społeczeństwie i w naszych umysłach, prowadzą do określonych sposobów myślenia, ale nie dostarczają tego, czego chcemy, ani nie prowadzą do rezultatów, których potrzebujemy. I w tym przypadku chodziło głównie o społeczeństwo, nie konkretnie o organizację, ale o społeczeństwo, które potrzebuje innych rezultatów niż te, których obecnie doświadczamy. I żeby to wspomnieć – Ty koncentrujesz się na USA. Ale kiedy czytałem to z niemieckiej perspektywy, mogłem dostrzec wiele takich samych trendów, które występują tutaj, a także w Europie. I myślę, że jest to bardzo dobrze wyjaśnione.

Zacząłeś już poruszać niektóre z kluczowych przesłań. Po pierwsze, że istnieje mechanistyczne spojrzenie, postrzeganie maszyny w odniesieniu do gospodarki, ale także do organizacji. A jakie są inne kluczowe przesłania, o których chciałbyś, żeby ludzie szybko się dowiedzieli, abyśmy mogli głębiej zanurzyć się w książkę jako całość?

Roger:
Cóż, jednym z przesłań, które mam dla ludzi, jest to, żeby byli bardzo ostrożni z tym, co nazywa się Surrogation. To, co często robimy, to tworzenie modelu, w którym mówimy: „No dobrze, myślę, że tak to działa." A potem tworzymy narzędzie pomiarowe na podstawie tego modelu, co ma sens, bo chcemy zmierzyć, czy ten model nam się sprawdza. Ale potem pomiar staje się modelem. Wells Fargo, ten wielki skandal, to świetny przykład. Model brzmiał: „Będziemy na tym lepiej wychodzić. Wells Fargo będzie lepiej prosperować, jeśli będziemy mieć głębokie relacje z klientami." To dobry model, powiedziałbym. A potem mówisz: „No dobrze, skąd będziemy wiedzieć, czy te relacje są głębokie?" Odpowiedź brzmi: „Wygląda na to, że głębsze relacje to te, w których klient ma u nas więcej produktów finansowych. Ma u nas hipotekę. Ma konto oszczędnościowe. Ma kartę kredytową itd. Ci, którzy mają więcej, z tymi mamy dłuższe, bardziej produktywne relacje." Znowu, wszystko rozsądne. A potem masz ten wskaźnik zastępczy, który mówi: „Jako sposób na mierzenie głębokości relacji będziemy używać liczby kont, które klient u nas posiada."

Otóż, jeśli pamiętasz, to nie o liczbę kont nam chodzi. Chodzi o głębokie relacje, a to jest tylko jeden ze sposobów ich mierzenia. I to jest w porządku. Ale okazuje się, że ludzie mają tendencję do zapominania o całej reszcie tego łańcucha, łańcucha niedoskonałości, jak to nazywam, i mówią po prostu: głębokie relacje równa się liczba kont. Potem wprowadzasz system motywacyjny, żeby zwiększać liczbę kont na klienta, a wtedy Twoi pracownicy zaczynają otwierać konta ludziom bez pytania, bo posiadanie większej liczby kont jest z natury dobrą rzeczą. To właśnie nazywa się surrogacją – kiedy zapominasz, jak działa Twój model, i zapominasz, że wszystkie modele są błędne. W momencie, gdy tworzysz model, abstrahujesz od rzeczywistości i mówisz: „Oto jeden ze sposobów myślenia o tym." Modele są bardzo przydatne. Modelujemy, bo chcemy rozumieć świat w prostszy i jaśniejszy sposób. Ale wszystkie modele są błędne.

Sohrab:
Niektóre z nich są pomocne.

Roger:
Tak. Niektóre z nich są pomocne. Dokładnie. Ale jeśli po prostu pamiętasz, że to jest model, wszystko jest w porządku. I jeśli pamiętasz, że wskaźnik zastępczy to tylko wskaźnik zastępczy, wszystko jest w porządku. Ale zapominamy o tym. Więc rada, którą daję, brzmi: nie myśl, że model jest błędny, o maszynie, i bądź naprawdę ostrożny ze wskaźnikami zastępczymi, których używasz, żeby określić, czy maszyna działa tak, jak tego chcesz. A to, o czym mówiliśmy, to takie wskaźniki jak: jak nisko utrzymaliśmy koszty pracy, ile luzu usunęliśmy z systemu, co nazywamy marnotrawstwem. To wskazówki dotyczące naszej efektywności kosztowej, ale ostatecznie to wskazówki, które w szerszym ujęciu z czasem czynią Cię mniej skutecznym.

Sohrab:
Mniej skutecznym i mniej odpornym. I do tego jeszcze wrócimy. Biorąc przykład Wells Fargo, gdzie wskaźnik zastępczy w zasadzie stał się celem samym w sobie, a nie środkiem do celu. Widzimy to też często przy celach i kluczowych rezultatach, gdzie początkowo jest cel, a jeśli nie zrównoważysz kluczowych rezultatów, każdy z tych Key Findings staje się celem samym w sobie i ludzie zapominają o nadrzędnym celu. Więc nawet jeśli używasz bardziej nowoczesnych i prawdopodobnie nawet bardziej zwinnych metod i zasad do wyznaczania celów, nadal możesz wpaść w ten problem i to wyzwanie, jeśli nie jesteś tego świadomy.

Roger:
Myślę, że to naprawdę trafna obserwacja, Sohrab. Myślę, że to się zdarza cały czas. I dlatego mówię ludziom, żeby trzymali swoje modele bardziej elastycznie i luźniej, niż zwykle to robią, bo żaden model, żaden pomiar sam w sobie nie będzie doskonały. Liczy się sposób, w jaki go stosujesz. I myślę, że prawdopodobnie byłbyś pierwszym, który powiedziałby, że można równie szybko zniszczyć firmę, stosując Agile w niewłaściwy sposób, w taki całkowicie doktrynalny, nieelastyczny sposób. I jako Agile-Leader powiedziałbyś: „O, to jest straszna rzecz. To narzędzie powinno działać w następujący sposób. I powinieneś myśleć w następujący sposób." Ale osoba po drugiej stronie mówi: „Będę to robić w najbardziej doktrynalny sposób." I dlatego wielcy kucharze nie stosują się do przepisów.

Sohrab:
Tak, oni po prostu gotują.

Roger:
Wielcy kucharze mają przepis w głowie. Ale biorąc pod uwagę temperaturę otoczenia, „Ten składnik jest tym razem trochę inny. Będziemy jeść o tej porze" – modyfikują wszystko. I każdy model musi mieć to staranne przemyślenie z tyłu głowy. Model to tylko model. Nie jest poprawny. To tylko sposób, w jaki mogę, mam nadzieję, uzyskać pomoc. Więc nie pozwól, żeby model mną rządził – to ja muszę panować nad modelem.

Sohrab:
Dokładnie tak jest. Muszę używać modelu, żeby myśleć o pewnych rzeczach w systematyczny sposób, a potem po drodze sprawdzać, czy to ma sens, czy nie. Uwielbiam analogię z kucharzem, którą podałeś, bo kucharz nie odmierza, ile cukru i soli i czego tam jeszcze – on ciągle próbuje, jaki jest rzeczywisty smak potrawy. A potem sprawdzają i dostosowują po drodze. Wspomniałeś jeszcze o jednej rzeczy, kiedy dawałeś nam niektóre z kluczowych przesłań książki, a było to pojęcie złożonego systemu adaptacyjnego.

Roger:
Tak.

Złożone systemy adaptacyjne

Sohrab:
Ci z was, którzy lepiej znają się na tematyce zwinnej i którzy wczytali się w temat, prawdopodobnie znacie złożone systemy adaptacyjne. Ale chciałem usłyszeć od ciebie, Roger, jak definiujesz złożony system adaptacyjny i gdzie je dostrzegasz? Wspomniałeś o tym w swojej książce i chciałbym, żebyś podzielił się tym również z innymi osobami tutaj.

Roger:
Jasne, oczywiście. Jeśli masz system, nie możesz go po prostu rozłożyć na części i złożyć z powrotem, zakładając, że będzie taki sam. Części są reprezentatywne dla całości. Funkcjonuje jako całość. Jest złożony. A przez to rozumiemy, że zależności przyczynowo-skutkowe nie są w pełni zrozumiałe i linearne. To nie jest jak pedał gazu, gdzie naciskasz pedał i samochód nieuchronnie przyspiesza. W wielu złożonych systemach adaptacyjnych może być tak, że naciskasz konkretny pedał, a system za trzy lata przyspiesza w sposób, którego się nie spodziewałeś. A potem, co być może najważniejsze – bo można by powiedzieć, że to złożony system, ale to nie opisałoby go w pełni. To złożony system adaptacyjny, co oznacza, że aktorzy w systemie nieustannie dostosowują się do tego, co system robi w danym momencie, i do tego, jakie bodźce to stwarza.
I jeszcze raz – to nie musi być nawet człowiek. Las deszczowy jest złożonym systemem adaptacyjnym, a drzewa rosną w bardzo dziwny sposób, żeby wydostać się z cienia drzewa, które stoi między nimi a słońcem. To jest adaptacja do tego, co zrobiły. I dlatego argumentowałbym, że gospodarka jest złożonym systemem adaptacyjnym.

Mam na myśli, jestem wykształconym ekonomistą, więc prawdopodobnie jestem bardziej złośliwy wobec ekonomistów, bo nie jestem złośliwy wobec nikogo innego. Jestem złośliwy wobec własnej dziedziny. Ale ekonomiści tak często mylą się w swoich prognozach. A to dlatego, że gospodarka jest złożonym systemem adaptacyjnym. Naprawdę trudno jest ustalić, co jest przyczyną czego. Miesięczne prognozy gospodarcze Blue Chip, dosłownie wszystkie 50 z nich w grudniu 2008 roku, wciąż prognozowały wzrost gospodarczy na rok 2008. To zdumiewające. Musisz wrócić i je przeczytać, żeby zobaczyć, o czym myśleli, mimo że przez osiem czy dziewięć miesięcy mieli już dobre dane, a w ostatnich kilku miesiącach całkiem dobre dane. A zamiast wzrostu gospodarczego był to jeden z najgorszych spadków od stu lat.

Jest to więc złożone. Aktorzy w tym systemie ciągle się adaptują. Za każdym razem, gdy ustawodawca uchwala prawo, następuje natychmiastowa adaptacja do niego.

Kiedy Clinton uchwalił CEO Pay Reform Gesetz, który mówił: „Przyłożymy młotem do wynagrodzeń kadry zarządzającej", to było w 1993 roku, „tylko 1 milion dolarów wynagrodzenia CEO podlega odliczeniu od podatku od osób prawnych. To zatrzyma ten niesamowity wzrost wynagrodzeń CEO." Jaka była adaptacja? Płać im milion dolarów w gotówce i daj im całą masę opcji na akcje, które nie są uwzględniane w tej formule. I proszę, w bardzo krótkim czasie siedmiu lat wynagrodzenia CEO wzrosły dziesięciokrotnie.
Więc zamiast to stłumić, zepchnąć w dół, spowolnić – stworzyło to przyspieszenie, ponieważ nastąpiła adaptacja. Chciałbym więc, byłoby miło, gdybyśmy wiedzieli więcej o tym, jak działa gospodarka, co powoduje co w gospodarce. Byłoby miło, gdyby ludzie po prostu zachowywali się tak, jak byśmy chcieli, gdy uchwalamy prawa. Ale to nie jest to, z czym mamy do czynienia. Po prostu tak nie jest. A mimo to wciąż tak się tego naucza. Sohrab, mogę ci zagwarantować, że na kursach ekonomii na całym świecie uczy się, że możesz rysować te krzywe i że możesz przewidywać jakieś wyniki i całe te rzeczy. To wszystko jest wymyślone, wszystko wymyślone.

Sohrab:
Myślę, że jest w tym dużo... i kiedy mówię pobożne życzenia, to może brzmieć zbyt negatywnie. Ale myślę, że do pewnego stopnia to jest po prostu ludzka natura, bo nieprzewidywalność jest dla nas bardzo trudna do zaakceptowania.

Roger:
Tak.

Sohrab:
I wtedy próbujemy wszystkiego, żeby jakoś przewidzieć przyszłość i dać sobie poczucie bezpieczeństwa. Ale wspomniałeś o gospodarce, która jest ogromną rzeczą. A jeśli wrócimy do tego, z czym wielu ludzi tutaj na widowni ma do czynienia na co dzień, jak pojedyncze projekty czy inicjatywy produktowe, a może nawet zmiany organizacyjne, nic z tego nie jest przewidywalne. I widzimy to codziennie, że mamy stałą cenę, stały budżet, stały czas i stały zakres, i że to prawie nigdy się nie sprawdza, a potem obwiniamy ludzi. Podczas gdy ja uważam, że jeśli coś się zdarza więcej niż raz, to zazwyczaj jest to błąd systemowy, albo twoimi słowami, błąd modelu, prawda?

Roger:
Tak. Czy mogę jeszcze raz powiedzieć, że uważam, że podnosisz naprawdę dobre punkty. Po prostu uważam, że to jest trafne. A potem, jeśli do tego dodasz – jak oni się adaptują do tych stałych budżetów, tych stałych harmonogramów? Bo kiedy to narzucasz, będą robić takie rzeczy, jak na przykład bardzo dobrzy ludzie, którzy oszczędzają w złym miejscu, bo mają szefa, który mówi: „Czy ta część kodu jest już napisana? Jest napisana? Mieliśmy termin", a ta osoba mówi: „Okej. Okej. Dam ci to." Ale czy to przetestowali i używali tyle, ile powinni? Nie, bo się zaadaptowali. Ich zachowanie zaadaptowało się do struktury, którą był szef krzyczący na nich, że kod nie jest gotowy na siedemnastego. Chcę więc tylko podkreślić, masz rację, wiesz, w punkt, Sohrab. I popełniane są wielkie grzechy w nadziei, że możemy stworzyć pewność tam, gdzie żadnej pewności nie ma.

Sohrab:
Absolutnie. Otóż, w tej książce jest wiele świetnych cytatów. Ale jeden z nich szczególnie do mnie przemówił, a mianowicie, że nie ma efektów ubocznych. Są tylko efekty. Niektóre z nich wypadają tak, jak byśmy chcieli, i wtedy przypisujemy sobie zasługi. A niektóre z nich wypadają inaczej, niż oczekiwaliśmy, i wtedy po prostu mówimy: „Och, to efekt uboczny."

Roger:
Tak. Kto mógł to przewidzieć. Tak, tak.

Systemy wynagrodzeń i ich efekty uboczne

Sohrab:
Czy mógłbyś to trochę rozwinąć i może podać kilka przykładów firm itp. lub systemów, które przytaczasz w książce?

Roger:
Jasne. Przede wszystkim to znowu świetna obserwacja. Jeśli Twoi czytelnicy jej nie czytali, albo Twoja publiczność jej nie czytała, powinniście to zrobić — John Sterman, wielki profesor dynamiki systemów z MIT. Jego celem jest powiedzenie, że nie ma skutków ubocznych. Są tylko efekty, których się spodziewałeś, i efekty, których się nie spodziewałeś. I, na przykład, to znaczy, ludzie w firmach są często zdumieni rzeczami, które, powiedzmy, sprzedawcy zrobią, żeby sprzedać więcej towarów, których nie powinni byli sprzedawać. Więc mówią: „No cóż, sprzedawcy sprzedali rzeczy, których nie było na stanie, zamiast sprzedawać rzeczy, które były na stanie, i teraz mamy duży problem z niezadowolonymi klientami."

A potem patrzysz na system wynagrodzeń dla sprzedawców i okazuje się, że jest oparty na prowizji.

I otrzymują taką samą prowizję za rzeczy, których nie ma na stanie, jak za te, które są na stanie. A rzeczy, których nie ma na stanie, nie ma na stanie, ponieważ klienci lubią je bardziej niż te, które są na stanie. I wtedy zadajesz sobie pytanie, dlaczego występuje ten efekt uboczny, ten nieoczekiwany efekt uboczny, że sprzedajesz rzeczy, których nie masz na stanie. To nie jest efekt uboczny. To bezpośredni efekt twojego systemu. I tak jest dla mnie zagadką, jak możemy wierzyć, że wynagrodzenie motywacyjne motywuje ludzi, a tak nie jest. Więc mówimy, że ustawimy to tak, żeby robili więcej tego, co sugeruje im ten bodziec. Tacy właśnie są ludzie. Będą reagować na bodziec. Ale potem przestaną w momencie, w którym chcielibyśmy, żeby przestali.

Dobra, w jakim kierunku to zmierza? Czy zawsze będą chcieli kolejnego dolara, czy dolary ich nie obchodzą? Jeśli nie obchodzą ich dolary, to po co w ogóle wprowadziliśmy wynagrodzenie motywacyjne? A jeśli naprawdę obchodzą ich dolary, to dlaczego mielibyśmy oczekiwać, że nagle przestaną i nie będą się przejmować zarabianiem kolejnego dolara? Zachowania, których wolelibyśmy nie mieć, to przykłady tego, co postrzegamy jako efekty uboczne, ale to były po prostu skutki systemu, który wprowadziliśmy. Mam na myśli wynagrodzenie kadry zarządzającej, wynagrodzenie oparte na akcjach, mówimy: „Damy im wynagrodzenie oparte na akcjach, jeśli dobrze będzie się działo akcjonariuszom, to dobrze będzie się działo też im."

Otóż okazuje się, że wynagrodzenie oparte na akcjach nie ma z tym nic wspólnego. Więc absolutnie najmądrzejszą rzeczą, jaką może zrobić zupełnie nowy CEO, jeśli jest całkowicie bezwzględny i zależy mu na wynagrodzeniu opartym na akcjach... i jeszcze raz, jeśli nie zależy im na wynagrodzeniu opartym na akcjach, to po co im je dałeś? Zakładamy więc, że im na tym zależy, dlatego im to dajemy. Najmądrzejszą rzeczą, jaką może zrobić CEO, jeśli naprawdę chce zarobić pieniądze, jest to, że w momencie, gdy obejmuje stanowisko CEO, mówi: „O mój Boże, teraz, kiedy jestem w środku i zajrzałem pod maskę, to katastrofa. Wszystko jest po prostu straszne, okropne i musimy przeprowadzić wielką, wielką restrukturyzację, cokolwiek, żeby natychmiast zbić kurs akcji." Powiedzmy, że jest 100, spada do 50. Potem CEO robi cały stos rzeczy, które może nie były konieczne, a akcje wracają do 100, i on lub ona zarobili dużo na swoim wynagrodzeniu opartym na akcjach, a akcjonariusze zarobili dokładnie zero. Więc tak, mamy tego rodzaju głupie sytuacje, w których jesteśmy gotowi mieć te bardzo, bardzo wąskie modele, w których myślimy, że model wyprodukuje wynik, o którym myślimy, że jest taki, a potem mówimy: „Jestem po prostu tak zaskoczony, że te inne rzeczy się wydarzyły." No cóż, to nie dlatego, że ludzie są głupi. To po prostu dlatego, że te systemy są złożone. To pewien rodzaj arogancji, który jest problemem. To nie głupota, to arogancja. To arogancja wierzenia, że wiemy więcej, niż naprawdę wiemy.

Sohrab:
Zgadzam się z tobą. Teraz chciałbym przedstawić inną perspektywę i usłyszeć twoje zdanie na ten temat. Zasiadałem również w radach nadzorczych. I w każdej radzie, w której zasiadałem, zawsze mieliśmy wyzwanie związane z ustalaniem wynagrodzenia dla CEO, całego pakietu. I zawsze pojawiało się dążenie niektórych osób w pokoju, żeby to tak skonstruować: „Oh, potrzebujemy jasnych wskaźników. I jeśli osiągną te wskaźniki, to wiemy, ile zarobią." I zawsze miałem poczucie, że jeśli mamy tylko te wskaźniki i tylko o nich rozmawiamy i mierzymy, to zaczyna to żyć własnym życiem, a potem napędza to określone zachowania, i może nie te, które chcemy widzieć. Ale moje odczucie było takie, że ludzie chcą tych wskaźników, żeby unikać trudnych rozmów, bo jeśli jako rada nadzorcza jesteś odpowiedzialny za wynagrodzenie CEO, to moje odczucie zawsze było takie, że musisz usiąść z nim i powiedzieć mu, dlaczego dajesz mu więcej pieniędzy, co zawsze jest przyjemną rozmową, albo dlaczego nie dajesz mu pieniędzy, co jest wtedy trudną rozmową. A jeśli masz te wskaźniki, tak, to ułatwiają tę rozmowę. Ale dla organizacji, za którą ostatecznie jesteś odpowiedzialny jako członek rady nadzorczej, to tego nie ułatwia i może to jest niewłaściwa rzecz do zrobienia. I chciałem usłyszeć twoją perspektywę na ten temat, Roger.

Roger:
Nie. Nie, nie. Jeszcze raz, jesteś na bardzo dobrej drodze. I wielki profesor finansów, Mike Jensen, ma ciekawą perspektywę na to, co powiedziałeś. Powiedział, tak, ludzie zawsze chcą, żeby ocena wyników, czy to konkretnie do celów wynagrodzeniowych, czy tylko do oceny wyników, była całkowicie obiektywna i oparta na obiektywnych, wymiernych danych. I nie lubią niczego innego. Wszystko, co subiektywne, im się nie podoba.

Ale Mike Jensen zwraca uwagę, że gdybym był w stanie... powiedzmy, że jestem przewodniczącym, a ty jesteś moim CEO, gdybym był w stanie skwantyfikować wszystko, czego chcę od ciebie jako CEO, to powinienem zlecić tę pracę na zewnątrz, ponieważ mogę napisać umowę serwisową na wykonanie tej pracy, ponieważ wszystko w tej pracy jest kwantyfikowalne, obiektywne i kwantyfikowalne. Więc jeśli ktoś narzeka ci na subiektywność twojego feedbacku, powiedz mu, że to jedyny powód, dla którego musimy mieć cię jako pracownika. Jeśli chcesz całkowicie obiektywnego feedbacku, to zlecę cię na zewnątrz. Zawsze lubiłem tę konstrukcję. Ale to, co chciałbym uogólnić i powiedzieć, to to, że wraca to do kucharza. Jeśli chcesz, żeby ktoś w kuchni odtworzył przepis z książki kucharskiej co do litery, to nigdy nie dostaniesz wspaniałego jedzenia. Czy dostaniesz nie-okropne jedzenie? Tak, prawdopodobnie. Prawdopodobnie dostaniesz spójne, niezawodnie przeciętne jedzenie, które nigdy nie będzie okropne.

Argumentowałbym więc, że w przypadku CEO, w takim stopniu, w jakim prowadzisz CEO na podstawie wymiernych, obiektywnych wskaźników, dostaniesz przeciętnego CEO. Dostaniesz kogoś, kto lubi malować według numerków, kto lubi przepisy i lubi tego rodzaju relację, i będzie przeciętny. Więc to nie jest tak, że to będzie katastrofa. Masz gwarancję przeciętnego CEO, a potem masz gwarancję przeciętnej firmy. Jeśli natomiast chcę mieć relację jako przewodniczący z tobą jako CEO, która jest bardziej jakościowa, hej, to nie jest tak, że niczego nie da się skwantyfikować. Coś będzie skwantyfikowane, ale jest to bardziej jakościowe, i jestem biegły w prowadzeniu tego rodzaju relacji, to mamy szansę na fantastycznego CEO. Sprowadza się to więc do tego, czego chcesz. Czy chcesz być fantastyczny, czy jesteś gotowy zaakceptować przeciętność? A jeśli ma być przeciętnie, to przeczytaj książkę Johna Doerra i wypełnij swoją firmę OKR-ami.

Pozytywne przykłady firm w złożonych systemach adaptacyjnych

Sohrab:
Okay. Zaczęliśmy więc od złożonych systemów adaptacyjnych. I przyjrzeliśmy się kilku przykładom. Wskazałeś Wells Fargo i wynagrodzenia CEO itd. jako negatywne przykłady tego, jak nie należy obchodzić się ze złożonym systemem adaptacyjnym. Ale w swojej książce podajesz też mnóstwo pozytywnych przykładów. Na przykład omawiasz Four Seasons jako jedną z najbardziej dochodowych, chyba najbardziej dochodową, najbardziej dochodową sieć hotelową, potem Southwest Airlines. Mówisz o... chyba chodzi o kanadyjski system regulacji bankowych, jeśli dobrze rozumiem nazwę, a także o Twojej własnej pracy w Rotman School, gdzie jako dziekan starasz się stworzyć coś innego. Czy możesz głębiej zagłębić się w niektóre z tych przykładów, żeby ludzie też mogli poczuć, jak należy obchodzić się ze złożonymi systemami adaptacyjnymi?

Roger:
Jasne. Więc tak, jeśli wezmę Four Seasons jako przykład, i tak, to jest najbardziej udana, największa i najbardziej dochodowa sieć luksusowych hoteli na świecie, która została założona przez Kanadyjczyka Issy'ego Sharpa, i uważam, że sekretem sukcesu Four Seasons jest zrozumienie, że zarządzał on złożonym systemem adaptacyjnym. I w ten sposób wprowadził sposób działania, który łączy ze sobą rzeczy, których inni ludzie ze sobą nie łączą. Powiedział więc: „Jedynym sposobem, w jaki możemy sprawić, by nasi pracownicy hotelowi codziennie traktowali naszych gości tak, jak byśmy tego chcieli, jest traktowanie naszych pracowników w ten sam sposób", co oznacza, że mamy holistyczne spojrzenie na pracowników, jak myślą, potrzebujemy ich, żeby to robili, jak możemy to osiągnąć. I powiedział też: „Cóż, jeśli chcemy mieć świetnych pracowników, muszą być z nami przez jakiś czas, żeby nauczyć się, jak być świetnymi pracownikami." A niestety w branży wskaźnik rotacji wynosi 70%. Więc jeśli spotkasz kogoś w hotelu, zwykłym hotelu, gdziekolwiek na świecie, możesz założyć, że rozmawiasz z kimś, kto jest w trakcie 16-miesięcznej kariery w tej sieci hotelowej. Wyobraź to sobie. Musisz cały czas zatrudniać od nowa i przekwalifikowywać.

Powiedział: „Cóż, nie możemy sobie na to pozwolić. Więc co robimy?" Otóż inwestują znacznie więcej w proces rekrutacji, inwestują znacznie więcej w szkolenia, w ścieżkę kariery, tak że ich rotacja zamiast 70% wynosi 5%. Przeciętna osoba w Four Seasons jest więc w trakcie 20-letniej kariery w Four Seasons. Wyobraź sobie, o ile lepsi mogą się stać w swojej pracy, jako świetni dostawcy usług Four Seasons, kiedy są w trakcie 20-letniej kariery. Więc dla mnie to wszystko mówi, że jest to holistyczny system, w którym wszystko jest ze wszystkim powiązane, i musimy o tym myśleć. I argumentowałbym, że musimy o tym myśleć z perspektywy człowieka. Musimy się zastanowić, jak to się dzieje, że człowiek, którego potrzebujemy i chcemy, pojawia się u naszych drzwi i mówi: „Chciałbym u was pracować", a potem jak to się dzieje, że ten człowiek wytrzymuje w tej pracy, i jak to się dzieje, że ten człowiek robi w tej pracy rzeczy, które chcielibyśmy, żeby robił. To jest kontekst, w którym musimy zagłębić się w materię, żeby stworzyć system, który dla nich działa. Nie da się stworzyć systemu obejmującego ludzi, który nie jest ludzki.

Sohrab:
Zdecydowanie.

Roger:
A maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy jest jednym z takich przykładów. Myślę, że istnieją naprawdę naiwni prezesi, którzy sądzą, że ich pracownicy będą każdego ranka wyskakiwać z łóżka, bo on czy ona powiedzieli: „Naszym najwyższym celem jest maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy." Wyobrażają sobie więc, że ich pracownicy rano wyskakują z łóżka i mówią: „Idę do pracy, żeby maksymalizować wartość dla akcjonariuszy." A potem taki pracownik mógłby zapytać: „Tak, ale kim w ogóle są ci ludzie? I..."

Sohrab:
Kim są ci magiczni akcjonariusze?

Kim są akcjonariusze dążący do maksymalizacji zysków?

Roger:
Tak, zgadza się. A odpowiedź, gdy spojrzysz na rejestr akcjonariuszy, to ludzie tacy jak Fidelity, Black Rock, State Street. Vanguard. Cóż, to tak naprawdę nie są twoi akcjonariusze. Są powiernikami, którzy trzymają te akcje w imieniu kogoś innego. Nie wiesz więc nawet, kim ci ludzie właściwie są. A kiedy pytasz: „No dobrze, jaka jest nasza relacja z tymi ludźmi? Ach, oni kupują i sprzedają akcje jak im się podoba, nie tłumacząc, że są zadowoleni czy niezadowoleni, czy cokolwiek. Po prostu handlują. Okej. Czyli mam rano wyskakiwać z łóżka, żeby pracować dla bezimiennych, beztwarzy ludzi, z którymi łączy mnie relacja bardziej przypominająca anonimowy seks niż małżeństwo. I dlatego mam być zachwycony, robiąc wszystko, co możliwe. A kiedy w jednym kwartale zarobimy mniej, zwalniasz kilkuset z nas, żeby opanować koszty? Mam być zmotywowany?" To jest opis systemu, w którym nie ma żadnej ludzkości.

Nie mówię, że to jest nieludzkie. Nie wydaję osądu wartościującego i nie mówię, że to jest nieludzkie. To jest nie-ludzkie albo a-ludzkie. Zakłada, że masz automaty, które pracują za ciebie. A nie masz. I to jest centralne wyzwanie w tym nowoczesnym świecie, które Peter Drucker przewidział. Powiedział: „Och", powiedział w 1956 roku, „jest nowy rodzaj pracownika, nazywa się ich pracownikami wiedzy. Mięsień, którego muszą używać w pracy, to nie ich ramiona, nogi czy plecy. To mięsień między uszami. I ci pracownicy wiedzy nie mogą się zdystansować od swojej pracy. W przeciwieństwie do kogoś, kto jest pracownikiem fizycznym i może powiedzieć: «Przeniosłem stos kamieni.» Jeśli masz inżyniera oprogramowania, to ich oprogramowanie to oni sami. Pochodzi z ich głowy. To jest to, w co są zainwestowani. I Peter Drucker ostrzegał świat. Powiedział: „Musimy myśleć o tych ludziach inaczej, jako o ludziach, których, jeśli potrzebujemy, żeby używali swojego mózgu w ten sposób, musimy traktować tak, jakby pracowali dla nas dobrowolnie. Jakby byli wolontariuszami." I mimo tego ostrzeżenia sprzed tylu lat, pochodzącego od największego myśliciela zarządzania wszech czasów, świat upiera się, żeby traktować ludzi w ten nie-ludzki sposób. I to daje nam to, co dostajemy – pracowników, którzy są niezaangażowani i w jakiś sposób zarządzani przez zastępców, którzy wyciągają z nich to, co najgorsze, zamiast tego, co najlepsze.

Sohrab:
I myślę, że to wraca do modelu, o którym wspomniałeś. To nie tylko model maszynowy, który stosujemy do gospodarki, postrzegamy też każdą pojedynczą organizację jako maszynę, podobnie jak wtedy, gdy Ford budował samochody. Surowce wchodzą, potem ludzie robią określone rzeczy i samochody wychodzą na zewnątrz. Dziś produkt, który wychodzi z wielu organizacji, nawet jeśli produkują sprzęt, cykle życia produktów są o wiele szybsze niż Model T, który był budowany przez 20 lat mniej więcej bez zmian. I uwielbiam ten cytat Henry'ego Forda, nie dlatego, że uważam go za słuszny, ale dlatego, że tak dobrze pokazuje, jak ludzie wtedy myśleli. Powiedział, a przynajmniej tak jest zapisane, że powiedział: „Szkoda, że kiedy potrzebujesz pary rąk, są one połączone z mózgiem."

Roger:
Absolutnie.

Sohrab:
Za każdym razem, gdy mówię to liderom, z którymi pracuję, odpowiadają: „Tak, ale w tej chwili nie potrzebujemy pary rąk. Potrzebujemy mózgu." Wtedy mówię: „Tak, dokładnie. Tego właśnie potrzebujecie." Musisz więc zastosować zupełnie inne podejście, kiedy zarządzasz lub przewodzisz pracownikowi wiedzy, lub jakiegokolwiek terminu chcesz użyć. I jeszcze raz, nawet wśród pracowników wiedzy, myślę, że jest nowy rodzaj pracownika, bo doradca podatkowy jest pracownikiem wiedzy, ale robi powtarzalne rzeczy, ktoś, kto buduje oprogramowanie, tworzy świetny User Experience Design, czy cokolwiek innego – branża kreatywna jest jeszcze bardziej złożona niż zwykły pracownik wiedzy wykonujący swoją robotę.

Roger:
Tak, zgadzam się. Zgadzam się. A jeśli jesteś zainteresowany, żeby przeczytać o tym więcej, przeczytaj, jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, moją książkę „Design of Business" z 2009 roku, bo twierdzę, że cała ta wiedza przepływa przez lejek, od tajemnicy do heurystyki, do algorytmu. I teraz, od pojawienia się komputerów cyfrowych, staje się algorytmem, koduje się to, skąd bierze się pewien rodzaj AI i uczenia maszynowego itd. To, co mówisz, oznacza, że są rzeczy w kategorii heurystyk, gdzie potrzebujesz pracownika wiedzy, który poradzi sobie ze złożonością. Nie ma jeszcze reguł. Potrzebujesz ich kreatywności. Z czasem część z tego przesuwa się do kategorii algorytmów. I to jest to, o czym mówisz, te powtarzalne zadania biurowe. A te powtarzalne zadania biurowe są wszystkie redukowane do oprogramowania. I to jest mój argument, jak wiedza przepływa w całej gospodarce.

Wszystko wypływa z tajemnicy. Nie mamy pojęcia, jak to działa. Kiedyś to było misterium: „Hmm, dlaczego to spada, kiedy puszczam?" Były wszelkiego rodzaju teorie, duchy zwierzęce, wszystkie przedmioty, miłość do Matki Ziemi, te wszystkie rzeczy. Potem pewien bystry facet dostał jabłkiem w głowę i powiedział: „Ach, istnieje uniwersalna..." Sir Isaac Newton: „Istnieje uniwersalna siła zwana grawitacją, która ciągnie wszystko w dół." To jest heurystyka. To już nie jest misterium. To heurystyka. A potem badamy to wystarczająco długo i odkrywamy, że rzeczy wszędzie, z wyjątkiem Ameryki, przyspieszają z prędkością 9,8 metra na sekundę do kwadratu. W Ameryce oczywiście jest to 32 stopy na sekundę do kwadratu, bo Ameryka jest wyjątkowa. A potem mamy algorytm. I wtedy, ponieważ mamy ten algorytm, Honeywell może stworzyć oprogramowanie, które sprawia, że samoloty podążają za niebem w przyjazny dla użytkownika sposób. I masz teraz pewien rodzaj zautomatyzowanych systemów lotu.

Każdy kawałek wiedzy na świecie podąża tą ścieżką. Część jest wciąż misterium i miejmy nadzieję, że nigdy nie stanie się oprogramowaniem. Czym jest miłość? Ale wszystko zmierza w tym kierunku. Otóż to, czym ludzie martwią się bardziej niż ja bym się martwił, to to, że obserwują, jak rzeczy przechodzą od heurystyki do algorytmu, do kodu i mówią, że wszystkie nasze miejsca pracy znikną. Ja tak tego nie widzę. Świat ma nieskończoną liczbę zagadek do rozwiązania. I zawsze będziemy potrzebować ludzi do rozwiązywania tych zagadek, bo dopiero kiedy mają algorytmy, możemy sprawić, żeby komputer zrobił z nimi coś użytecznego. Ale ludzie się tym martwią.

Był ogromny sprzeciw ludzi w Stanach Zjednoczonych, kiedy pojawiły się pierwsze automatyczne pralki. A obawa polegała na tym, że przeciętna gospodyni domowa w Ameryce przed automatycznymi pralkami spędzała codziennie dwie godziny na praniu. I było ogromne zmartwienie, że będą u kresu sił, jeśli będą mogły po prostu wrzucić pranie do automatycznej pralki.

Sohrab:
Co zrobić z tymi dwiema godzinami?

Roger:
Wymyśliły wiele bardziej produktywnych rzeczy, które mogły robić. I to jest historia postępu technicznego, jeśli o mnie chodzi.

Kto odpowiada za strategię firmy i produktu?

Sohrab:
Tak. Ale to również może być model, który okaże się błędny. I musimy zobaczyć, jak rzeczy będą się rozwijać z czasem.

Roger:
Zdecydowanie.

Sohrab:
Zanim przejdziemy do kilku ostatnich rzeczy, które wspomniałeś w swojej książce, chciałem zadać pytanie poboczne. Zaczęliśmy od tego, że zapytałem cię — pisałeś o wielu rzeczach. Ale jedną z najważniejszych rzeczy, które przynajmniej ja zauważyłem w twojej pracy i która zawsze łączyła mnie z twoją pracą, był temat strategii. Jak łączysz tę książkę, „When More Is Not Better", ze swoim nadrzędnym tematem strategii? I co to konkretnie oznacza dla CEO, ale także dla innych liderów, którzy muszą opracowywać i wdrażać strategię?

Roger:
Jasne. Myślę, że powiązanie, o którym bym powiedział, polega na tym, że „When More Is Not Better" powinno w pewien sposób pomóc liderowi lub CEO, komuś, kto jest odpowiedzialny za strategię, wybrać podejście mówiące, że strategia jest modelem. Southwest miało więc model. Jack Bogle z Vanguard miał model biznesowy, wokół którego zbudowali swój biznes na podstawie zestawu zasad tego modelu. „When More Is Not Better" to ostrzeżenie, żebyś nie zakochiwał się zbytnio w swoim modelu, bo będzie on wadliwy i będą wymagane dostosowania. Powinieneś więc być gotowy do ciągłego optymalizowania i ulepszania swojej strategii.

Czy to oznacza, że przerabiasz swoją strategię co pięć minut? Nie. Ale oznacza to, że powinieneś ją stale optymalizować, ponieważ siły adaptacji są nieustające. A prawdopodobieństwo, że twój model uchwyci wszystkie złożone relacje między — nie wiem — kanałem dystrybucji a kupującymi i strukturą kosztów, czymkolwiek — prawdopodobieństwo, że trafię to idealnie, wynosi zero. Więc powinieneś obserwować sygnały i optymalizować. Mimo to nadal nie zgadzam się z tezą, że twoja strategia powinna być całkowicie emergentna, to znaczy — po prostu to odkryjemy, a potem zmienimy. Uważam, że to jest dla mnie trochę zbyt nihilistyczne. Myślę, że zawsze powinieneś mówić: „Na podstawie wszystkiego, co dziś wiem, to jest mój model. I to jest punkt, w którym zamierzam uderzyć na podstawie tego modelu." Ale nie założę sobie klapek na oczy. Powiem, że obserwuję to i myślę o tym, i uznaję też to, co powiedział John Sherman — że będą skutki uboczne, których nie przewidziałeś. Taka jest po prostu natura złożonego świata.

Sohrab:
Systemu.

Roger:
Ignorowanie ich i mówienie: „Och, to samo przejdzie" to głupi pomysł. Najlepszym pomysłem jest powiedzieć: „W jakim stopniu ta rzecz, którą uważam za anomalię, nie jest tym, czego się spodziewałem. A co, jeśli faktycznie będzie kontynuować swój obecny kierunek? Co bym teraz zrobił, żeby dostosować swoją strategię na tej podstawie?"

Sohrab:
I myślę, że to również w pewnym stopniu zależy od tego, na jakim poziomie definiujesz swoją strategię. To, co naprawdę lubię i czego zwykle uczę, gdy pracuję z ludźmi zajmującymi się produktami, to cytat Jeffa Bezosa: „Bądź uparty w kwestii wizji i elastyczny w kwestii szczegółów." Nadal potrzebujesz tej wizji i nie będziesz dostosowywać tej wizji co pięć minut tylko dlatego, że usłyszałeś jedną rzecz. Musisz więc dać pewne wytyczne, pewien kierunek, w którym chcesz zmierzać. Ale w ramach tego kierunku musisz sprawdzać i dostosowywać. I może czasem rozpoznasz, że twój model był błędny, i wtedy dokonasz większego dostosowania, które może być pivotem, a może nie. Ale potrzebujesz czegoś, nad czym możesz pracować.

Roger:
Tak. I mogę tylko powiedzieć, jeśli chodzi o tę kwestię Bezosa — w pewnym sensie przejmuje on coś, co uważam za całkowicie wadliwy model zarządzania, a mianowicie ideę, że to ta osoba decyduje. Ale adaptuje się w dobry sposób. Mówi, bądź elastyczny w kwestii szczegółów. Otóż, dlaczego powinieneś być elastyczny w kwestii szczegółów? Cóż, odpowiedź brzmi, ponieważ na tym poziomie musisz podjąć decyzję strategiczną. Jestem więc przeciwny modelowi, który mówi, że jest coś, co nazywa się strategią, a potem jest coś, co nazywa się realizacją. W to nie wierzę. To, o czym mówi Bezos, to fakt, że podejmuje pewne decyzje strategiczne na poziomie Amazona, a to rodzi konieczność podejmowania kolejnych decyzji. Ja nazywam to decyzjami strategicznymi. Inni ludzie nazywają to realizacją. Ale potem, ponieważ inni ludzie nazywają to realizacją, Jeff Bezos musi mocno podkreślić, żeby być elastycznym.

Jedynym powodem, dla którego musisz być elastyczny, jest to, że ze swojego wysokiego poziomu nie możesz dokładnie określić, jakie decyzje oni muszą podjąć. Bo wtedy faktycznie ich zinfantylizujesz i będziesz się mylić. Musisz powiedzieć: „Zróbcie coś, co jest spójne z moją strategią, ale musicie podejmować decyzje." Mówię więc, że zadaniem wyższego kierownictwa jest nie tylko podejmowanie decyzji, które mogą podjąć lepiej niż ktokolwiek pod nimi, lecz wyłącznie tych decyzji, a następnie zlecanie decyzji na kolejnym poziomie. Powiedz: „Wy na kolejnym poziomie musicie podjąć decyzję. A wynik musi być spójny z moim wyborem. Ale co dokładnie wybierzecie, to zależy od was. A powodem jest to, że wiecie więcej o swoim poziomie niż ja. Ale musi to być spójne z moim."

Sohrab:
Dokładnie. Dajesz wytyczne i decentralizujesz podejmowanie decyzji tam, gdzie są informacje.

Podejścia do rozwiązywania problemów złożonych systemów adaptacyjnych

Roger:
Dokładnie. Sohrab: Dokładnie. W rzeczywistości Four Seasons odnosi sukces, ponieważ proszą boyów hotelowych o podejmowanie podstawowych decyzji. Kiedy ktoś wchodzi i mówi: "Muszę być na górze na spotkaniu za dwie sekundy. Możesz zająć się moim samochodem?" Muszą w ułamku sekundy zdecydować, czy powiedzieć "Tak, proszę pana" czy "Raczej nie, proszę pana". Nie możesz zawsze mówić "Tak, proszę pana", bo to może być jakiś idiota, który robi coś głupiego, albo to może być jeden z twoich wspaniałych gości, który zawsze był lojalny wobec Four Seasons i teraz potrzebuje przysługi. I boy hotelowy będzie musiał podjąć tę decyzję. Boy jest szkolony, żeby podejmować tę decyzję, i mówi mu się: "Tak chcielibyśmy, żebyś myślał o tej decyzji. Ale zastosowanie tych ram do podjęcia decyzji zależy całkowicie od ciebie."

No i jeśli jesteś tam tylko 16 miesięcy, jak to będzie wyglądać? Fatalnie. Ale jeśli jesteś na drodze do 20-letniej kariery, szanse są duże, że poradzisz sobie dobrze. I w Costco jest podobnie. Tam ogromna ilość decyzji jest w pewien sposób spychana w dół. I jedną z rzeczy, które Costco mówi, jest: "Przy okazji, nie zatrudniamy nikogo z zewnątrz." Więc jeśli jesteś w hali, w sklepie, i masz historię dobrych decyzji...

Sohrab:
Awansujesz na kolejny poziom.

Roger:
Tak. I wiesz co, wtedy awansujesz na kolejny poziom, i wiesz co, pewnego dnia możesz zostać CEO. Podczas gdy większość ich konkurentów mówi: „Zatrudniamy przyszłych CEO i/lub uczestników programów rozwoju liderów z Harvardu, Stanfordu, Whartonu czy Columbia Business School." To są różne podejścia do złożonego systemu adaptacyjnego.

Sohrab:
Więc Roger, mając na uwadze Twój czas i czas naszych uczestników, mam pytania na co najmniej kolejną godzinę, ale nasz timebox dobiegł końca. I chcę oddać Ci ostatnie słowo. Wspomniałeś, że Twoim powodem napisania tej książki było przede wszystkim to, że pewien model jest błędny i chciałeś zwrócić na to uwagę ludzi. To, co ja również mocno wyczytałem z tej książki, to fakt, że jako społeczeństwo straciliśmy równowagę i musimy się na nowo skalibrować oraz znaleźć równowagę między efektywnością, skutecznością a odpornością. Jest więc wiele wymiarów, ale jesteśmy bardzo mocno przesunięci w stronę efektywności. I chciałbym usłyszeć od Ciebie kilka słów na ten temat, zanim zamkniemy dzisiejsze wydarzenie.

Roger:
Może po prostu wrócę do pewnej historii. W moim życiu jest wiele rzeczy, których w danym momencie tak naprawdę nie rozumiem ani nie doceniam, i po prostu odkładam je gdzieś z tyłu głowy. Ale wciąż do mnie wracają. A to było w połowie lat 80., więc dawno temu. Prowadziłem programy szkoleniowe dotyczące strategii dla Bell Northern Research, kanadyjskiej wersji Bell Labs. I pewien bardzo mądry brytyjski inżynier, z którym współpracowałem – rozmawialiśmy pewnego wieczoru przy kolacji i zaczął mi coś wyjaśniać... bo był inżynierem, inżynierem Bell Northern Research, i naprawdę interesował się systemami. I powiedział: „Roger, musisz zrozumieć, że kiedy systemy załamują się z powodów, których nie rozumiesz, to zazwyczaj dlatego, że osiągnęły swoje tolerowalne granice. I możesz załatać to czy tamto i myśleć, że problem rozwiązałeś, ale tak nie jest. System działa zbyt gorąco, jeśli tak można powiedzieć." I po prostu to sobie zapamiętałem. I to jest, jak sądzę, to co czuję, Sohrab, że doprowadzamy to do granic wytrzymałości.

Oczywiście wszyscy ludzie, którzy angażują się w zrównoważony rozwój ekologiczny, mówią to samo. Mówią: „Jesteśmy blisko granic. Dlatego dzieją się złe rzeczy, bo nie zostawiliśmy wystarczającego marginesu i nie dbamy wystarczająco o odporność." Więc uważam, że to, co dzieje się z naszą gospodarką – wielkie krachy na rynkach kapitałowych, wielkie upadki firm, to że pracownikom źle się wiedzie – wynika z tego, że po prostu nie obchodzimy się z systemem wystarczająco uważnie. I pozwalamy mu działać na gorąco. A jednym z przejawów tego jest to, że tak mocno naciskamy na przycisk efektywności. I co ciekawe dla mnie – po prostu nie musimy tego robić. Przykłady, które przytoczyłem – Costco i Four Seasons tego świata – robią to bez stresu i wysiłku. Kiedy wchodzisz do Costco, a jestem pewien, że większość ludzi tutaj przynajmniej raz była w Costco, to ludzie nie biegają, pracownicy nie biegają i tak dalej. Jest dość spokojnie. A to dlatego, że stworzyli ludzki system do załatwiania wielu rzeczy w ludzki sposób. I gdybyśmy mogli przywrócić to poczucie ludzkiego sposobu robienia rzeczy, który naprawdę docenia to, co ludzkie, to uważam, że oddalilibyśmy się od klifu, ku któremu zmierzamy.

I to jest moja nadzieja związana z tą książką – że zachęci nas do cofnięcia się i znalezienia mądrzejszego sposobu robienia rzeczy, zamiast metody brutalnej siły, bo mam wrażenie, że metoda brutalnej siły przybliża nas do systemu, który po prostu przestanie działać.

Sohrab:
Wspaniałe słowa, Roger. Dziękuję bardzo za udział i poświęcony nam czas. Bardzo to doceniam. I mam nadzieję, że pewnego dnia będę mógł przeprowadzić z Tobą kolejną rozmowę.

Roger:
Chętnie to zrobię, Sohrab, bo świetnie sobie radzisz. Byłeś wspaniałym gospodarzem. Naprawdę doceniam wysiłek, jaki trzeba włożyć, żeby być tak dobrym gospodarzem. I z przyjemnością zrobię to ponownie.

Sohrab:
Bardzo Ci dziękuję.

Roger:
Powodzenia. Powodzenia we wszystkim.

Sohrab:
Dziękuję.