7 cennych rzeczy, które zwinni liderzy mogą zrobić dla samozarządzających się zespołów
Za każdym razem, gdy rozmawiam z liderami lub zespołami w firmach, słyszę to samo pytanie:
"Czy zwinne organizacje nadal potrzebują liderów?"
Moja odpowiedź brzmi zawsze "Tak!".
W tym artykule chcę się z Tobą podzielić, dlaczego uważam, że tak właśnie jest, i jak przywództwo - z mojej perspektywy - wygląda w zwinnych organizacjach, jak przywództwo może sprawić, że organizacje staną się bardziej zwinne w radzeniu sobie z VUCA, a także jak można nabyć umiejętności, by stać się takim zwinnym liderem.
Uważam, że istnieje głównie siedem wartościowych rzeczy, które liderzy mogą robić, aby zwiększyć zwinność, efektywność i skupienie organizacji, a ostatecznie również stworzyć zwinną kulturę. Te rzeczy to:
- Umożliwianie samozarządzania
- Doskonalenie samozarządzania
- Strategizowanie, priorytetyzowanie, wyrównywanie
- Zostań uczniem gry
- Nauczanie, mentoring, coaching
- Kwestionuj pomysły, nie ludzi
Lista niekoniecznie jest uporządkowana według priorytetów, ale punkty są pogrupowane, np. pierwsze trzy punkty dotyczą tematu samozarządzania. Punkty 5 i 6 dotyczą tematu ciągłego uczenia się i doskonalenia. W tym artykule przejdziemy przez każdą z tych sekcji, a także podzielimy się prezentacją, którą niedawno wygłosiłem na Agile Leader Day - więc dla tych z Was, którzy mówią po niemiecku i wolą słuchać niż czytać, możecie śmiało przewinąć w dół i zanurzyć się bezpośrednio w filmie. Dla wszystkich pozostałych, zanurzmy się w każdą z tych sekcji, jedną po drugiej.
Zanim to zrobimy, mam do Ciebie pytanie: "Czy dzisiejsi menedżerowie są odpowiednio wykształceni, by być świetnymi liderami?" Jeśli masz kilka chwil, zastanów się nad tym... może nawet zapisz swoją perspektywę na to pytanie, a potem czytaj dalej.
1. Umożliwianie samozarządzania
Zbyt często widzę, że dzieje się co następuje: Menedżer lub grupa menedżerów jedzie na szkolenie, uczą się kilku rzeczy o zwinności i znaczeniu samozarządzania lub samoorganizacji, aby stać się bardziej agile. Kiedy wracają, ogłaszają swojemu zespołowi, a nawet całej organizacji:
"Od teraz jesteście samozarządzający!"
Każda organizacja, każdy lider, który to robi, zmierzy się z następującymi wyzwaniami:
A) Ani lider, ani zespół nie wiedzą, co oznacza samozarządzanie czy samoorganizacja, dlatego nikt tak naprawdę nie wie, które decyzje leżą w kompetencjach zespołu, a które nadal należą do lidera.
B) W wielu przypadkach zespół może wierzyć, że teraz ma uprawnienia, ale tak naprawdę nie wie, jak postępować – albo dlatego, że brakuje mu umiejętności do rozwiązywania określonych problemów, albo dlatego, że brakuje mu umiejętności wspólnego dochodzenia do decyzji i zobowiązania.
Z powodu obu tych wyzwań nagła zmiana w kierunku "samozarządzania" będzie frustrująca zarówno dla zespołów, jak i ich menedżerów.
Nie mówię, że samozarządzanie jest złe... wręcz przeciwnie. Wierzę nawet, że przeniesienie uprawnień decyzyjnych – nie dla wszystkich, ale dla niektórych decyzji – na zespoły jest kluczowe dla zdolności organizacji do przyjęcia zasad Agile, napędzania uczenia się i innowacji oraz tworzenia nowej kultury. Ale to nie jest zmiana, która musi zajść tylko w zespołach – wymaga również transformacji menedżerów/liderów, np. od wydawania poleceń do służenia – o tym więcej później.
Pojawia się więc pytanie, jak umożliwić samozarządzanie? Jednym z lepszych narzędzi, na które trafiłem, jest model autorytetu Hackmana (patrz grafika poniżej). Jest bardzo prosty, co ma tę zaletę, że nie potrzeba dużo czasu, żeby go wyjaśnić.
Na osi poziomej Hackman opisuje różne typy zespołów, od tradycyjnego zespołu "kierowanego przez menedżera" po "zespoły samozarządzające". Ta oś pomaga nam stworzyć alignment, czyli wspólne rozumienie w odniesieniu do terminologii.
Na osi pionowej Hackman opisuje różne odpowiedzialności, od "wykonywania zadań zespołowych" po "wyznaczanie ogólnego kierunku". Ta oś daje nam przegląd i ponownie alignment na różnych poziomach istniejących zadań.
Te dwie osie połączone i z kodowaniem kolorami w macierzy pozwalają nam wyraźnie zobaczyć, że każdy typ zespołu ma określone obowiązki, a zatem potrzebuje określonych umiejętności. Kiedy więc mówimy o umożliwieniu samozarządzania, mamy na myśli to, że każdy lider, który chce, aby jego zespół zarządzał się samodzielnie, musi przede wszystkim pomóc zespołowi zdobyć umiejętności „monitorowania i zarządzania pracą" oprócz „wykonywania zadań zespołowych", czyli dwie dolne pozycje na osi pionowej.
Czy to w rozwoju oprogramowania, czy w każdym innym zawodzie, większość zespołów nie wie, jak skutecznie monitorować i zarządzać swoją pracą. Scrum, DevOps i Kanban — oba są frameworkami agile lub metodami agile, które są często stosowane w rozwoju produktu — oferują różne narzędzia i techniki, takie jak wydarzenia scrumowe, tablica Kanban czy Sprint Burndown Chart, żeby wymienić tylko kilka. Oprócz tworzenia alignmentu i przejrzystości, jednym z najważniejszych rezultatów korzystania z tych narzędzi jest to, że zespół ludzi wspólnie uczy się monitorować i zarządzać pracą, czyli staje się bardziej samozarządzającym się zespołem.
Aby zakończyć tę lekcję, chciałbym podzielić się z Tobą cytatem Billa Campbella. Bill był znany jako coach Doliny Krzemowej, ponieważ coachował i mentorował niemal wszystkich znanych założycieli i liderów firm technologicznych, w tym Steve'a Jobsa (Apple), Jeffa Bezosa (Amazon), Sergeya Brina, Larry'ego Page'a i Erica Schmidta (wszyscy z Google) oraz wielu innych.
Częścią tworzenia odpowiedniego środowiska jest uczenie osób i zespołów nowych umiejętności, aby mogło powstać samozarządzanie – co jest niezbędne, ale niewystarczające do osiągnięcia zwinności organizacyjnej.
2. Empowerment do samozarządzania
Kiedy zespoły są już wykwalifikowane, czyli zbudowały umiejętności monitorowania i zarządzania pracą, przejście do większego samozarządzania wiąże się przede wszystkim z empowermentem. Empowerment oznacza delegowanie uprawnień decyzyjnych. Nic więcej, nic mniej. Co empowerment ma wspólnego z osiąganiem zwinności organizacyjnej? Umożliwia szybsze, a w wielu przypadkach lepsze decyzje, co z kolei wspiera zwinność organizacyjną.
Wielu liderów, z którymi pracuję, tak naprawdę nie wie, jakiego rodzaju decyzje powinni delegować i jak to robić. Istnieje wiele narzędzi, które mogą w tym pomóc – dwa z nich uważam za szczególnie przydatne, czyli pragmatyczne i bardzo łatwe do wdrożenia.
A) Radical Delegation Framework od Shreyasa Doshi
Framework (patrz grafika poniżej) składa się z dwóch wymiarów. Pierwszy (na osi poziomej) to „Kto mógłby wykonać tę pracę?". Drugi wymiar (na osi pionowej) dotyczy dźwigni, czyli znaczenia tej pracy dla organizacji.
Prawy górny kwadrant jest prosty. Wszystko, co tylko Ty jako lider możesz zrobić i co ma bardzo duży efekt dźwigni dla organizacji, powinno być Twoim głównym punktem uwagi. Rzeczy takie jak wizja, strategia, rozwój pracowników – to wszystko są istotne i ważne aspekty Twojej roli. Nie deleguj ich, chyba że planujesz opuścić organizację.
Podobnie jak prawy górny kwadrant, lewy dolny kwadrant jest prosty. Nie powinieneś robić niczego, co wiele osób potrafi zrobić i co ma jedynie niski do średniego efekt dźwigni, czyli znaczenie dla organizacji. Wszystko, co znajduje się w tym kwadrancie, powinno zostać oddelegowane innym. Daj im znać, że jesteś do dyspozycji, aby pomóc, ale staraj się poświęcać jak najmniej czasu i energii na te rzeczy.
Dwa pozostałe kwadranty są nieco bardziej skomplikowane. Zacznijmy od prawego dolnego kwadrantu, czyli: tylko Ty możesz to zrobić, ale ma to niski do średniego efekt dźwigni dla organizacji. To są zadania, w których musisz szybko stworzyć niezbędne podstawy, aby móc je delegować innym osobom. Jeśli nikt nie wie, co i jak należy robić, naucz ich tego i pozostań w roli coacha, dopóki zadania te nie przesuną się do lewego dolnego kwadrantu, ponieważ więcej osób zbudowało kompetencje do ich wykonywania.
Najtrudniejszy w praktyce jest z mojego doświadczenia lewy górny kwadrant. Wiele osób potrafi wykonać te rzeczy, ale mają one duży efekt dźwigni dla organizacji. Większość liderów, prawdopodobnie także Ty, nie ma problemu z tym, że jest za mało pracy. Każdy lider, z którym pracowałem, włącznie ze mną, ma zbyt wiele na głowie. Musimy więc zawsze pamiętać, że wszystko, co możemy delegować, powinniśmy delegować!
W przypadku zadań w lewym górnym rogu delegujemy je najlepiej odpowiedniej osobie, ale pozostajemy aktywnie zaangażowani, np. jako ważny stakeholder, jako partner do dyskusji i jako ktoś, kto pomaga usuwać przeszkody.
B) Delegation Poker Jurgena Appelo
W swojej książce Management 3.0 Jurgen Appelo omawia szereg narzędzi i technik, które są pomocne dla każdego, kto praktykuje Agile Leadership. Jednym z tych narzędzi jest Delegation Poker (patrz obrazek poniżej).
Podczas gdy Radical Delegation Framework to coś, co lider stosuje samodzielnie, Delegation Poker to coś, co możesz robić wspólnie ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi, a nawet z całymi zespołami. Nie muszę opisywać, jak to działa, ponieważ sam twórca wyjaśnia to tutaj bardzo dobrze.
Podobnie jak w poprzedniej lekcji, kończę tę cytatem. Tym razem cytat pochodzi od Steve'a Jobsa, który prawdopodobnie nie wymaga przedstawiania. Wiele osób uważało, że Steve był samotnym wojownikiem i jedynym geniuszem stojącym za niesamowitymi produktami Apple i zwrotem biznesowym firmy. Był geniuszem, ale jego genialność polegała również na tym, że wiedział, jak sprawić, by ludzie – jako zespół – wykonywali najlepszą pracę w swoim życiu. Poniższy cytat o tym, jak pozwalać ludziom podejmować wiele decyzji, podsumowuje to bardzo trafnie.
3. Poprawa samozarządzania
Ten ostatni temat dotyczący samozarządzania wymaga odrobiny kontekstu. W swojej książce „Przyszłość zarządzania" Gary Hamel mówi o różnych rodzajach innowacji (patrz obrazek poniżej). Nie jest pierwszą osobą, która to robi, ale bardzo podoba mi się jego klasyfikacja.
Zaczynając od lewej strony, czyli od najmniejszego wpływu, do prawej, czyli największego wpływu, Gary Hamel rozróżnia innowację operacyjną, produktową, strategiczną i zarządczą. Przyjrzyjmy się krótko każdej z nich, zanim ponownie połączymy to z tematem doskonalenia samozarządzania.
Innowacja operacyjna
To wszystkie te szczupłe inicjatywy i nowe „zabawki", które kupują organizacje. Czy to wdrożenie systemu CRM, takiego jak Salesforce, czy systemu ERP, takiego jak SAP, czy to reengineering procesów biznesowych, czy ciągłe doskonalenie sposobu pracy w zespołach. Wszystkie te rzeczy są uważane za „innowację operacyjną" i mają pewien wpływ. Ale jeśli myślimy o tym, jak zbudować niezwyciężoną firmę (żeby użyć określenia mojego przyjaciela Alexa Osterwaldera), to te inicjatywy mają niewielki wpływ.
Innowacja produktowa
Jeśli spojrzymy na branżę motoryzacyjną, od razu zobaczymy, jak wygląda innowacja produktowa. Co kilka lat firma taka jak VW wypuszcza nową wersję swojego najlepiej sprzedającego się samochodu – VW Golfa. Czasem jest więcej, czasem mniej nowości w produkcie. W tej chwili muszą wynaleźć samochód na nowo, przechodząc z silnika spalinowego (ICE) na pojazd elektryczny (EV). Innowacja produktowa jest świetna i ma już większy wpływ niż sama innowacja operacyjna. W porównaniu z innowacją operacyjną, która albo obniża koszty Twoich produktów, albo zwiększa Twoją marżę, innowacja produktowa pomaga Ci – miejmy nadzieję – sprzedawać więcej produktów i przez dłuższy czas. Ale czy czyni to Twoją firmę niezwyciężoną? Odpowiedź brzmi: nie!
Innowacja strategiczna
Mój przyjaciel Alex nazwałby to innowacją modelu biznesowego – napisał nawet całą książkę na ten temat, którą bardzo polecam. Jaka jest więc różnica między innowacją produktową a innowacją strategiczną? Wracając do przykładu Volkswagena: nie chodzi tylko o budowanie pojazdów elektrycznych. Chodzi też o stworzenie całego modelu biznesowego wokół nich. Tesla robi to niesamowicie dobrze. Zmienili sposób, w jaki kupuje się samochody, jak się je buduje, jak jeżdżą (autonomiczna jazda), jak są serwisowane, a także jak można naładować swój samochód (sieć Superchargerów). Ten rodzaj innowacji może powstać tylko dzięki orientacji na klienta, myśleniu systemowemu i zwinności strategicznej.
Innowacja zarządcza
Po omówieniu trzech najpowszechniejszych form innowacji przyjrzyjmy się ostatniej, która – według Gary'ego Hamela – ma największy wpływ. Innowacja zarządcza polega na zmianie tego, jak prowadzimy, jak budżetujemy i jak zarządzamy naszymi ludźmi, inicjatywami, a tym samym organizacją. Wszystkie struktury, zasady i mierniki, które posiadają organizacje, ostatecznie kształtują kulturę firmy. Jeśli chcemy organizacji, która dostarcza inne rezultaty, np. więcej innowacji w szybszym tempie, to musimy zmienić sposób, w jaki ta organizacja działa i jak podchodzi do inicjatyw. To właśnie jest innowacja zarządcza. Dlaczego ma większy wpływ niż trzy wcześniej wymienione rodzaje innowacji? To proste... tworzy fundament, na którym mogą powstawać wszystkie inne rodzaje innowacji.
Poniższy cytat Gary'ego Hamela bardzo dobrze opisuje stan panujący w większości organizacji.
Jaki jest więc związek tego wszystkiego z poprawą samozarządzania? Jeśli chcemy przenosić coraz więcej uprawnień decyzyjnych do naszych zespołów i osób bliskich klientowi - to właśnie byłaby poprawa samozarządzania - to musimy wprowadzić znaczące zmiany w organizacyjnym systemie operacyjnym. Musimy przejść od systemów zaprojektowanych tak, aby kontrolować wszystko z góry, do systemów zaprojektowanych tak, aby tworzyć spójny kierunek działania, jednocześnie oferując jak największą autonomię. Musimy stworzyć zwinny model operacyjny.
Ostatecznie to zadanie i odpowiedzialność liderów w organizacjach. Muszą oni transformować organizację, aby uczynić ją bardziej elastyczną i umożliwić zespołom lepsze stosowanie empiryzmu, czyli inspekcji i adaptacji. Być może najważniejszym zadaniem każdego lidera jest tworzenie większej liczby liderów i lepszego przywództwa w swojej organizacji. Zhang Ruimin, CEO Haier Group, podsumowuje to wszystko jednym cytatem:
4. Strategizowanie, priorytetyzacja, alignment
W tej sekcji omówię trzy rzeczy, które – z jakichkolwiek powodów – wielu liderów albo deleguje na zespoły lub zewnętrzne firmy konsultingowe, albo w ogóle nie robi. Opracowanie strategii, którą można wdrożyć, tzn. wystarczająco konkretnej, żeby zacząć działać, priorytetyzacja portfolio produktów, projektów lub inicjatyw oraz ukierunkowanie i skupienie organizacji na tych tematach – to prawdopodobnie najważniejsze, a zarazem najtrudniejsze zadanie dla każdego lidera.
Wracając do Radical Delegation Framework, wszystkie te tematy znajdują się w prawym górnym kwadrancie, co oznacza, że tylko lider może to zrobić, a dźwignia jest ogromna. Jak mówi Patrick Lencioni: „Gdybyś mógł sprawić, żeby wszyscy ludzie w organizacji wiosłowali w tym samym kierunku, mógłbyś zdominować każdą branżę, na każdym rynku, przeciwko każdej konkurencji, w każdym czasie."
Jeśli jesteś liderem, nie deleguj tworzenia strategii na firmę konsultingową... nie na McKinsey, nie na Bain, nie na BCG ani żadną inną. Jeśli potrzebujesz pomocy przy analizie, to w porządku – możesz ich zaangażować, ale nie oddawaj im tworzenia strategii. Nie ma możliwości, żeby wiedzieli więcej o Twojej branży niż Ty. Jeśli tak jest, to jesteś na złym stanowisku. Tym bardziej nie wiedzą więcej o Twojej firmie i Twoich ludziach niż Ty. Ponownie, jeśli wiedzą... znasz odpowiedź. I nie ma możliwości, żeby wiedzieli więcej o Twoich klientach niż Ty. Więc strategia naprawdę musi być w Twoich rękach. Czy wszystko zrobisz dobrze? Oczywiście, że nie, ale oni też nie. Więc weź swój los w swoje ręce i zrób tę robotę.
Najlepsi liderzy na świecie nie są najbardziej kreatywni – są najlepsi w mówieniu „nie". Apple ma ten słynny cytat „Tysiąc razy nie na każde jedno tak". I nie tylko to mówią, ale też to realizują. Ile firm o choćby zbliżonej wielkości do Apple znasz, które mają tak mało produktów? Są niesamowicie skupieni. Ta kultura została, obok wielu innych rzeczy, zapoczątkowana przez Steve'a Jobsa.
Jeśli liderzy nie ustalają priorytetów, to nikt inny tego nie zrobi. Nie można oczekiwać zwinnego procesu (wiele organizacji tak to nazywa), w którym Product Ownerzy rygorystycznie priorytetyzują, jeśli liderzy w organizacji uważają, że wszystko jest jednakowo ważne. Więc podejmuj trudne decyzje, priorytetyzuj i dzięki temu skupiaj organizację. Dla większości organizacji ta jedna rzecz to ogromna zmiana kulturowa i jednocześnie największa dźwignia, jaką mają. Świetny efekt uboczny – nagle większość Twoich ludzi pracuje przy jednym lub dwóch projektach zamiast pięciu czy sześciu, co samo w sobie znacząco zwiększa produktywność.
Na koniec porozmawiajmy o alignmencie. Wyrównanie następuje przez ciągłą komunikację. Jeśli powiesz ludziom raz, co jest ważne, większość nie usłyszy, nie mówiąc już o zapamiętaniu. Więc musisz mówić rzeczy wielokrotnie. Żeby ludzie byli w stanie podejmować decyzje zgodne ze strategią organizacji, muszą naprawdę głęboko rozumieć tę strategię. Dlatego ciągła komunikacja jest kluczowa. Kiedy mówimy o pułapkach w zarządzaniu zmianą, Kotter wspomina o „komunikowaniu wizji 10-krotnie za mało". To nie żart... musimy powtarzać rzeczy raz za razem, żeby się utrwaliły i nabrały znaczenia.
Ostatecznie Reed Hastings ujmuje to najlepiej, kiedy mówi o liderach w organizacjach, w których jednostki i zespoły blisko klienta mogą podejmować ważne decyzje.
5. Zostań uczniem gry
Do tej pory zajmowaliśmy się tym, jak możesz wspierać, wzmacniać i doskonalić samozarządzanie. Rozmawialiśmy też o tym, jak możesz zapewnić przywództwo poprzez strategię, priorytetyzację i wyznaczanie kierunku. Kolejnym krokiem jest praca nad sobą. Nie możesz osiągnąć doskonałości w tym, co robisz, jeśli nie doskonalisz stale swojej gry, czyli swoich umiejętności.
Najlepsi sportowcy świata – czy to LeBron James, Roger Federer, Serena Williams, Tom Brady czy Cristiano Ronaldo – wszyscy nieustannie pracują nad swoją grą, kondycją fizyczną, wydajnością, siłą mentalną i wszystkim innym, co może stanowić różnicę między zwycięstwem a porażką... dzień w dzień.
Zatrudniają najlepszych trenerów, mimo że sami są najlepsi w swojej dziedzinie. Nieustannie rzucają sobie wyzwania, eksperymentują z nowymi rzeczami, ponieważ zdają sobie sprawę, że kontekst – czy to konkurencja, ich własny wiek itp. – ciągle się zmienia.
Każdy lider, który chce stworzyć zwinną organizację i zwiększyć zwinność firmy, musi najpierw popracować nad własnym zwinnym nastawieniem. Musi zinternalizować zwinne wartości, zwinne zasady i zwinne podejścia, zanim przekaże je swoim zespołom. Musi dawać dobry przykład.
Kiedy o tym mówię, wielu liderów zapewnia mnie, że stale pracuje nad swoimi umiejętnościami przywódczymi, więc zadaję im kilka pytań:
- Jaka była ostatnia książka o przywództwie, którą przeczytałeś?
- Jakie były Twoje najważniejsze wnioski z ostatniego szkolenia z przywództwa, w którym uczestniczyłeś?
- Nad jaką umiejętnością aktualnie pracujesz, żeby ją ulepszyć?
- Czy przeprowadzasz regularne retrospektywy, żeby ocenić swoje postępy?
- Czy masz coacha?
99 na 100 osób odpowiada: „Nie pamiętam", „Nie mam pojęcia", „Różne rzeczy" – co z reguły oznacza nic, „Nie" i „Nie". To znaczy, że nie pracują nad tym, żeby być lepsi w swoim zawodzie. Wszyscy kochamy sportowe analogie, ale jeśli nie działamy zgodnie z nimi, to po co?
Prawdziwe mistrzostwo bierze się ze stałości, nie z intensywności. Albo jak ujął to Pablo Picasso: potrzeba na to całego życia.
6. Nauczanie, Mentoring, Coaching
Praca nad sobą i własnym rozwojem jest ważna, ale aby stać się naprawdę świetną firmą, świetny lider musi również poświęcać czas i energię na rozwój innych. Rozwój pracowników to nie jest coś, czym zajmuje się dział HR, dział People Operations czy cokolwiek, co ma Twoja firma. To codzienne zadanie liderów. Jest to kluczowy element koncepcji przywództwa służebnego. Jeśli nie sprawia Ci przyjemności służenie innym ludziom i pomaganie im w stawaniu się lepszymi, prawdopodobnie nie powinieneś zajmować stanowiska kierowniczego.
Ogólnie rzecz biorąc, istnieją trzy sposoby, w jakie służebny lider może wspierać ludzi, z którymi pracuje: nauczanie, mentoring i coaching. Omówmy je po kolei.
Nauczanie
Nauczanie to coś, co odbywa się na szkoleniach lub również w trakcie pracy. Chodzi przede wszystkim o przekazywanie ludziom nowych umiejętności – zarówno kompetencji miękkich, jak np. czytanie atmosfery w pomieszczeniu, jak i twardych, jak pisanie lepszego kodu. Kilka umiejętności, których większość osób i zespołów musi się nauczyć, to:
- Zrozumienie podstaw zwinności i Agile
- Poznawanie klientów i ich potrzeb
- Systematyczne opracowywanie celu produktowego lub wizji
- Priorytetyzacja funkcjonalności inicjatywy lub produktu
- Zrozumienie zespołów cross-funkcyjnych
- ...
Jako lider posiadasz określone umiejętności, które możesz przekazywać innym ludziom. Im więcej umiejętności zdobędziesz – zobacz lekcję 5 – tym więcej umiejętności możesz nauczać.
Mentoring
Mentoring wykracza poza nauczanie, ponieważ jest zazwyczaj zaplanowany długoterminowo i nie musi być związany ze specjalnymi umiejętnościami lidera. Mentoring może dotyczyć tego, jaki jest sensowny kolejny krok w karierze lub jak znaleźć dobrą równowagę między życiem osobistym a zawodowym.
Świetny mentor naprawdę troszczy się o ludzi, z którymi pracuje. Czasami relacja mentor/mentee zostaje sformalizowana, gdy mentee prosi mentora o wsparcie. W wielu przypadkach ta relacja po prostu się wydarza. Czasami osoby, które kiedyś były bezpośrednimi podwładnymi, pozostają mentee nawet po odejściu z organizacji.
Coaching
Coaching to naprawdę ważna umiejętność i taka, która nie przychodzi łatwo większości liderów, z którymi pracowałem. Wyzwanie w coachingu polega na tym, żeby nie dawać tej jednej odpowiedzi, którą masz w głowie, ale pomagać drugiej osobie dojść do odpowiedzi, która może dla niej zadziałać lub z której może się czegoś nauczyć.
Aby stać się dobrym coachem, potrzeba dużo praktyki. Dla mnie chodziło przede wszystkim o naukę prawdziwego słuchania, zadawanie większej liczby pytań zamiast dzielenia się swoimi przemyśleniami, przedstawianie moich pomysłów i doświadczeń jako jednej z opcji, a nie jedynej opcji, i ostatecznie pozostawienie odpowiedzialności za problem lub wyzwanie mojemu coachee. To wszystko może brzmieć prosto, ale uwierz mi, tak nie jest.
Ważne jest również, aby pamiętać, że pełnienie roli coacha lub posiadanie umiejętności coachingowych nie oznacza, że lider w organizacji jest w 100% coachem. Istnieją duże różnice, a główna różnica polega na tym, że coachowie w większości przypadków – ponieważ przychodzą spoza organizacji – nie ponoszą odpowiedzialności, natomiast liderzy tak.
7. Kwestionuj pomysły, nie ludzi
Niemiecki filozof Karl Popper - prawdziwy uczeń empiryzmu - mądrze powiedział: „Pozwólmy, by pomysły umierały zamiast nas!" Podkreślił tym przede wszystkim dwie rzeczy: a) że pomysły istnieją po to, by je kwestionować, i jest w porządku, jeśli umrą, oraz b) że jeśli chcemy coś podważać, powinien to być pomysł, a nie osoba.
Dziś wielu liderów myśli (w szczególności Amy Edmondson) mówi o koncepcji bezpieczeństwa psychologicznego jako kluczowym elemencie napędzającym zaangażowanie pracowników, kreatywność i nowe strategie osiągania większych celów. Bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza, że mogę mówić, co chcę, bez kwestionowania tego przez kogokolwiek. Oznacza, że mogę mówić różne rzeczy, nie będąc kwestionowanym jako człowiek i członek zespołu. Natomiast moje pomysły powinny być kwestionowane, ponieważ tylko poprzez kwestionowanie pomysłów budujemy na sobie nawzajem jako zespół i dochodzimy do lepszych pomysłów, które lepiej służą naszym klientom i naszemu biznesowi.
Kwestionowanie pomysłów, a nie ludzi, to umiejętność, której wielu z nas musi się nauczyć i nad którą prawdopodobnie każdy z nas powinien pracować. Czy to w zespole liderskim, czy w zespole deweloperskim, w tradycyjnej organizacji czy w firmie zwinnej, zarówno w sektorze non-profit, jak i for-profit — tę umiejętność można naprawdę zastosować wszędzie. Niestety wiele organizacji zapomina o pracy nad tego rodzaju umiejętnościami, gdy podchodzą do zmian organizacyjnych mających na celu zwiększenie zwinności.
Końcowe przemyślenia na temat tego, jak stać się lepszym agile leaderem
Tworzenie zwinnej organizacji to coś więcej niż tylko ustanawianie strumieni wartości, zespołów cross-funkcyjnych, stosu karteczek samoprzylepnych na ścianie i mówienie o cyfrowej transformacji. Prawdziwie zwinna organizacja powstaje dzięki temu, jak liderzy przewodzą, jak liderzy się uczą i jak liderzy są gotowi być wrażliwi, dzieląc się swoimi błędami.
Tworzenie nowej kultury, ogólnofirmowej kultury zwinnej, kultury opartej nie na rozkazywaniu i kontroli, lecz na dopasowaniu i autonomii, aby radzić sobie z wyzwaniami dzisiejszego środowiska biznesowego, zaczyna się od liderów. Dlatego zalecamy wszystkim osobom odpowiedzialnym za zarządzanie ludźmi, aby zwracały na to uwagę, ponieważ odgrywają kluczową rolę w tym, jaki rodzaj programu rozwoju przywództwa jest tworzony i/lub wybierany w ich organizacji.
Czy chcą więcej tego samego, czyli podkreślania starych sposobów zarządzania organizacją, czy chcą być częścią zwinnej transformacji, aby stworzyć nie tylko kilka zwinnych zespołów, ale prawdziwie zwinna firmę. Jeśli to drugie, muszą wspierać swoich liderów w przejściu od postawy wymagania do postawy służenia, czyli umożliwiania i wzmacniania zespołów w osiąganiu celów.
Nieżyjąca już Jean Tabaka ujęła to najlepiej:
"Servant Leader przewodzi poprzez służenie i służy poprzez przewodzenie!"
Dodatkowe lektury i zasoby
Jak wspomniano powyżej, niedawno wygłosiłem prezentację na konferencji, która obejmowała te siedem lekcji. Ze względu na COVID-19 prezentacja odbyła się w formacie wirtualnym i została nagrana.
Napisano wiele bestsellerów na tematy omówione w tym artykule... poniższa lista to tylko moje ulubione pozycje i dobry punkt wyjścia.
- Trillion Dollar Coach – Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg i Alan Eagle
- Die Zukunft des Managements – Gary Hamel
- Das unbesiegbare Unternehmen – Alex Osterwalder i Yves Pigneur
- Humanocracy – Gary Hamel i Michele Zanini (tutaj wystąpienie agile100 Michele z 30.10.2020)
- Business Model Generation – Alex Osterwalder i Yves Pigneur
- Keine Regeln Regeln – Reed Hastings i Erin Meier
- The Advantage – Patrick Lencioni
Oprócz książek, które doskonale nadają się do samodzielnej nauki, mamy różne oferty szkoleniowe, które mogą Cię wesprzeć na Twojej osobistej drodze liderskiej:
Możesz też śmiało do nas napisać, jeśli masz pytania lub chcesz rozwijać większą liczbę liderów w swojej organizacji, albo skontaktować się z nami pod adresem team(at)scrum-academy.com.
