Czym jest Achiever Leader?
Kilka miesięcy temu napisałem artykuł o Catalyst Leadership, w którym wyjaśniłem, dlaczego Catalyst Leadership jest ważne, jakie cechy posiada Catalyst Leader i jak można nim zostać. Wiele osób uważa, że Agile Leadership to to samo co Catalyst Leadership. Ja zasadniczo się z tym nie zgadzam. Osobiście uważam, że Agile Leadership to umiejętność myślenia i działania w różny sposób w zależności od kontekstu.
Prawdziwy Agile Leader to z mojego punktu widzenia ktoś, kto jest nie tylko Catalyst Leaderem, ale potrafi również działać jako Expert Leader i Achiever Leader (o którym jest ten artykuł). Dlaczego? Ponieważ przywództwo – czy to w odniesieniu do ludzi, produktów czy organizacji – nigdy nie jest jednowymiarowe. Teoretycznie można by opowiadać się za jednym konkretnym rodzajem przywództwa lub zarządzania. Jednak w praktyce musimy uznać, że ze względu na różnorodność kontekstów nie możemy zdefiniować jednego jedynego słusznego sposobu kierowania ludźmi. Dlatego Agile Leadership polega na tym, że jako liderzy jesteśmy w stanie weryfikować i dostosowywać nasz styl przywództwa w zależności od sytuacji i wyzwań – często określa się to mianem przywództwa sytuacyjnego.
Umiejętność i zdolność do stosowania różnych stylów przywództwa to klucz do sukcesu. Dowodów na to jest coraz więcej. Ten artykuł koncentruje się przede wszystkim na Achiever Leadership, jego mocnych stronach, ale także ograniczeniach. Ponadto różne style przywództwa – Expert, Achiever i Catalyst – zostaną ze sobą powiązane, abyś jako czytelnik mógł lepiej zobaczyć szerszy obraz. Zatem zanurzmy się w temat.
Dlaczego styl przywództwa jest ważny!
Jedną z najważniejszych cech Achiever Leadera jest umiejętność wyznaczania celów – nie tylko dla siebie, ale także dla swojego zespołu i organizacji. Wyznaczanie celów nie jest proste... nie każdy potrafi wyznaczać dobre cele. Dobre cele to takie, które a) są zgodne z misją i strategią organizacji, b) są osiągalne oraz c) stanowią wyzwanie.
Można się teraz zastanawiać, dlaczego dobry cel musi być wyzwaniem. Odpowiedź jest prosta: neuronauka wielokrotnie pokazuje, że nie rozwijamy się i nie czerpiemy satysfakcji, jeśli nie stoimy przed wyzwaniami. Istnieje jednak granica, pewien korytarz między zbyt małym a zbyt dużym wyzwaniem – i oczywiście zależy to również od naszych umiejętności. Mihaly Csikszentmihalyi przez wiele dziesięcioleci prowadził intensywne badania na ten temat. Jego najważniejsze wnioski przedstawione są na poniższej grafice.
Umiejętność wyznaczania dobrych celów sobie, zespołowi i organizacji jest więc cenną kompetencją, która jest potrzebna w każdej organizacji. W idealnym świecie każdy w organizacji potrafi to robić dobrze. Ale jak w przypadku wielu innych rzeczy, życie nie jest idealne. To oznacza, że dopóki każdy w firmie nie będzie dobrze radził sobie z wyznaczaniem celów, potrzebujemy ludzi, którzy albo pomagają innym w ustalaniu celów, albo wyznaczają je za nich.
Wyznaczanie celów to tylko jeden element układanki, który sprawia, że Achiever Leader jest wartościowy dla firmy. Drugim elementem jest codzienna dyscyplina potrzebna do osiągania tych celów. Łatwo jest powiedzieć, co trzeba zrobić. Z reguły o wiele trudniej jest te rzeczy zrealizować w ramach czasu i zasobów, które firma może zainwestować. Świetni Achiever Leaderzy nie tylko określają, co chcą osiągnąć – oni to faktycznie osiągają w ramach granic i ograniczeń wyznaczonych przez organizację. Z definicji są High Achieverami.
Jakie są najważniejsze cechy Achiever Leadera?
Achiever Leadership omawiamy szczegółowo w naszym kursie online dla Agile Leaderów oraz w naszym szkoleniu na żywo dla certyfikowanych Agile Leaderów - oto krótkie podsumowanie najważniejszych cech.
Achiever Leaderzy...
- bardzo jasno określają swoje zamierzenia, tzn. wyznaczają cele, kierunek, w który wierzą i który organizacja powinna obrać
- świetnie potrafią zdobywać poparcie, tzn. potrafią skutecznie „sprzedać" swoją wizję i strategię organizacji
- preferują spotkania w formacie 1-do-wielu, ponieważ w ten sposób mogą lepiej rozpowszechniać swoje przekazy i lepiej koordynować zespół wokół siebie niż w rozmowach 1-na-1 (patrz Expert Leader)
- mają tendencję do wywierania wpływu, a czasem także do manipulowania, aby wszystkich „zabrać do autobusu"
- mają niewiele cierpliwości wobec osób, które nie chcą współpracować, co oznacza, że ci ludzie „wysiadają z autobusu", a w zależności od firmy może to oznaczać odejście z organizacji
- w porównaniu z Expert Leaderami (więcej na ten temat poniżej) Achiever Leaderzy wiedzą, że nie osiągną swoich celów bez pomocy innych, tzn. postrzegają ludzi jako cenne zasoby do realizacji tych celów
- są bardzo nastawieni na rywalizację, nieustannie dążą do awansu w organizacji i wierzą w wyraźne podejście top-down
- stawiają wysokie cele sobie, swoim zespołom i firmie
- koncentrują się na osiąganiu wyników w odniesieniu do strategii, którą wyznaczyli.
W zależności od tego, jak interpretujesz te cechy i co z nimi kojarzysz, mogą brzmieć dla Ciebie dobrze lub niezbyt dobrze. Ogólnie rzecz biorąc, osobiście nie uważam żadnej z tych cech za dobrą ani złą. Naprawdę wszystko zależy od kontekstu, w jakim się znajdujesz - więcej na ten temat później.
Jak rozróżnić lidera Expert, Achiever i Catalyst?
Wspomnieliśmy już o kilku różnicach między liderami Expert, Achiever i Catalyst. W tej sekcji chciałbym je krótko podsumować i dodać kilka kolejnych.
Jedną z największych różnic jest to, jak postrzegają swoją rolę w organizacji. Lider Expert wierzy, że musi przewodzić dzięki swojej wiedzy specjalistycznej, Achiever przewodzi wyznaczając cele i dbając o ich realizację, natomiast Catalyst koncentruje się przede wszystkim na tworzeniu odpowiedniego środowiska, aby wszyscy pozostali mogli się zorganizować wokół wspólnej wizji i samodzielnie osiągać wyniki.
Z tym wiąże się sposób, w jaki najchętniej spotykają się z ludźmi i jak angażują się w te spotkania. Liderzy Expert preferują bezpośrednie spotkania 1:1, ponieważ w ten sposób mogą wydawać polecenia. Liderzy Achiever wolą natomiast spotkania w formacie 1-do-wielu, podczas których starają się ukierunkować wszystkich na cel, który wybrali dla organizacji. Liderzy Catalyst preferują spotkania w formacie wielu-do-wielu, w których uczestniczą na równi ze wszystkimi innymi i wierzą we współtworzenie.
Istnieje też duża różnica w tym, na czym koncentrują się poszczególni liderzy. Liderzy Expert skupiają się przede wszystkim na bardzo krótkoterminowych działaniach, tj. na pojedynczych zadaniach lub projektach. Liderzy Achiever koncentrują się na nieco dłuższym horyzoncie czasowym, np. na strategii organizacji. Liderzy Catalyst przyjmują bardzo długoterminową perspektywę, tj. skupiają się na wizji, misji lub celu istnienia organizacji.
Na koniec możemy porównać te trzy typy liderów pod kątem tego, jak postrzegają ludzi. Dla lidera Expert, który chciałby się sklonować, ludzie stanowią problem, ponieważ nie robią rzeczy tak, jak zrobiłby to ekspert. Dla lidera Achiever ludzie to zasoby niezbędne do osiągania celów. Dla liderów Catalyst ludzie to ludzie, z którymi budują relacje. Nie są tylko siłą roboczą – są ludźmi.
Oczywiście istnieją też inne wymiary, które możemy rozpatrywać. Poniższy film przedstawia Leadership Agility Model Billa Joinera. Możesz w nim poznać kolejne różnice między poszczególnymi stylami przywództwa.
Jakie osoby są przykładami Achiever Leaderów?
Wielu czołowych liderów biznesu posiada mentalność Achiever Leadership, szczególnie w branżach silnie nastawionych na sprzedaż, np. w bankach, ubezpieczeniach i firmach doradczych. Pracowałem około 3 lat w Bain & Company i według mojej obecnej oceny zdecydowana większość liderów, czyli partnerów i managerów, należy do obozu Achiever Leadership. Dlaczego? W porównaniu z Expert Leaderami wiedzą, że nie są w stanie wszystkiego osiągnąć samodzielnie. Potrafią dobrze delegować pracę, zwłaszcza biorąc pod uwagę, że mają świetny zespół. Jednak w porównaniu z Catalyst Leaderami tylko nieliczni z nich wykazują zainteresowanie ciągłym rozwojem swoich pracowników i współtworzeniem. Nie zrozum mnie źle, to niekoniecznie jest złe. Dla ich modelu biznesowego to działa dobrze, a ja podczas mojego czasu w Bain nauczyłem się naprawdę dużo.
To zachowanie liderów wynika oczywiście z tego, jak są oceniani przez swoich przełożonych i kolegów. W większości tych dużych firm doradczych najważniejsi ludzie są oceniani na podstawie liczby i wielkości projektów, które sprzedają. To samo dotyczy banków, ubezpieczeń i wielu innych branż. Liderzy są oceniani na podstawie wyników w zakresie wzrostu biznesu, a nie rozwoju pracowników. To jest po prostu powód, dla którego większość z nich znacznie bardziej się na tym koncentruje.
Jednym z najbardziej znanych Achiever Leaderów jest Steve Ballmer - były CEO Microsoftu. Zanim jednak opowiemy więcej o Stevie Ballmerze, ustalmy najpierw kontekst.
Microsoft został współzałożony i prowadzony przez Billa Gatesa. Z moich obserwacji wynika, że Bill był niezwykle kreatywną osobą, niesamowitym talentem i bardzo ciężko pracującym człowiekiem. W młodym wieku - w końcu porzucił studia - udało mu się zbudować firmę, która kwitnie do dziś, prawie 50 lat po jej założeniu. Bill był wyraźnym Expert Leaderem, któremu udało się rozwinąć i poszerzyć swoje umiejętności przywódcze. Szczególnie dobrze widać to w Bill & Melinda Gates Foundation, którą założył wspólnie ze swoją (obecnie byłą) żoną.
W 1998 roku Bill Gates postanowił przekazać rolę CEO Steve'owi Ballmerowi. Steve Ballmer był w firmie od wielu lat (od 1980 roku), był nawet 30. pracownikiem. Podczas swojego czasu w Microsofcie pełnił różne funkcje, ostatnio jako Executive Vice President ds. sprzedaży i wsparcia. Był znany jako świetny sprzedawca, nieustannie rozwijający biznes i budujący fenomenalny zespół sprzedażowy. Nie był znany jako wielki innowator.
Podczas jego kadencji jako CEO Microsoft odnosił sukcesy, ale jednocześnie przegapił wiele szans - patrz lista poniżej:
- eCommerce - przegrany z Amazonem
- Wyszukiwanie - przegrane z Google
- Media społecznościowe - przegrane z Facebookiem
- Muzyka - przegrana z Apple, a później ze Spotify
- Mobile - przegrane z Apple, Google i producentami takimi jak Samsung, pomimo przejęcia Nokii
Biorąc pod uwagę dominującą pozycję rynkową, jaką Microsoft zajmował w latach 90. i na początku 2000., można było oczekiwać, że wygrają przynajmniej w jednym z tych obszarów. Nie chodzi o to, że nie próbowali, ale im się nie udało - a to ostatecznie odpowiedzialność CEO - stworzenie środowiska dla innowacji i nowych modeli biznesowych. Jednocześnie wielu pracowników Microsoftu odeszło albo do innych firm, takich jak Amazon, albo jak Rich Barton założyło firmy takie jak Expedia, Zillow i Glassdoor.
Aby zakończyć tę krótką historię przywództwa w Microsofcie, chciałbym przedstawić jeszcze jedną osobę: Satyę Nadellę. Jest trzecią osobą na czele Microsoftu. Jego awans na CEO był zaskoczeniem dla wielu znawców branży. W przeciwieństwie do Ballmera nie wywodził się ze sprzedaży. Jego ostatnie stanowisko przed objęciem funkcji CEO to Executive Vice President Cloud and Enterprise Group, czyli Azure.
Od kiedy przejął stery w 2014 roku, w pełni skoncentrował się na zmianie kultury organizacyjnej, zaczynając od siebie i swojego zespołu kierowniczego. W swojej książce "Hit Refresh" opisuje historię swojej osobistej i organizacyjnej transformacji. Nadella jest świetnym przykładem Catalyst Leadera w porównaniu z Ballmerem, który - przynajmniej patrząc z zewnątrz - nie wykazał, że posiada zdolność myślenia bardziej o partnerach niż o konkurentach, myślenia w kategoriach ekosystemów oraz koncentrowania się na długoterminowym sukcesie firmy i wszystkich zaangażowanych stron.
Jak rozwijać się jako Achiever Leader?
Jak każda zmiana, również ta droga jest trudna. Pierwszy krok polega na uświadomieniu sobie, że trzeba się zmienić, a następnie na stworzeniu gotowości do zmiany. Bez tych dwóch czynników zmiana nie nastąpi. Potem chodzi o to, by stworzyć plan i zdyscyplinowanie nad nim pracować. Przyjrzyjmy się temu nieco bliżej.
Jak budować większą świadomość?
Świadomość można budować na wiele sposobów. Dwie praktyki, które wymagają jedynie cierpliwości, to regularne retrospekcje i medytacja. Jeśli pod koniec każdego dnia lub przynajmniej każdego tygodnia usiądziesz i zastanowisz się, możesz określić, co zrobiłeś dobrze, a co nie. Gdzie pojawiły się trudności i co z perspektywy czasu można było zrobić lepiej. Retrospektywy pomagają także w kolejnym kroku, czyli stworzeniu konkretnego planu dalszych działań.
Inną techniką, którą możesz zastosować za darmo, jest to, co Tasha Eurich nazywa „Dinner of Truth" z „Loving Critics". Możesz zapytać swojego partnera, najlepszych przyjaciół i zaufanych kolegów z pracy: „Co najbardziej Cię we mnie irytuje?". Daj im pozwolenie na szczerość. Powiedz im, że chodzi o Twój rozwój jako lidera i jako człowieka. Dowiesz się niesamowitych rzeczy o sobie – o swoich mocnych i słabych stronach.
Wreszcie możesz wyostrzyć swoją świadomość za pomocą 360° Leadership Circle Profile lub innego rodzaju oceny, w której różne osoby udzielają konstruktywnego feedbacku. Każda dobra organizacja ma tego rodzaju ocenę jako część swojego programu rozwoju liderów. Jeśli jeszcze takiej nie masz, mogę Ci polecić ocenę Leadership Agility lub Leadership Circle Profile.
Jak stworzyć plan i konsekwentnie go realizować?
Tutaj chodzi przede wszystkim o dyscyplinę. Tak naprawdę nie ma znaczenia, od jakiego rodzaju inicjatyw zaczniesz. Ważne jest, żebyś zaczął i kontynuował refleksję, na przykład prowadząc dziennik. Niezależnie od tego, czy chcesz poprawić swoje umiejętności coachingowe, facylitacyjne, słuchania czy tworzenia strategii – musisz monitorować swoje postępy.
Niektóre z technik, które uważam za pomocne, to Catalyst Conversation od Pete'a Behrensa, Delegation Poker od Jurgena Appelo oraz Radical Delegation Framework od Shreyasa Doshi. Każda z tych metod może pomóc liderowi prowadzić lepsze rozmowy lub delegować coraz więcej pracy. Zarówno nasz kurs online do samodzielnej nauki dla Agile Liderów, jak i nasze szkolenie na żywo z certyfikowanego Agile Leadership obejmują szereg pomocnych narzędzi i technik oraz oferują ćwiczenia, z którymi możesz zacząć pracować już teraz.
Kiedy należy stosować Achiever Leadership?
Przywództwa można uczyć się w wielu różnych kontekstach. Oczywiście możesz uczyć się przywództwa w miejscu pracy, ale możesz też poznawać różne aspekty przywództwa jako rodzic, członek organizacji pozarządowej itp. Ja osobiście bardzo dużo nauczyłem się, będąc ojcem trójki dzieci. To, czy możesz stosować dany styl przywództwa, zależy od dwóch rzeczy: a) Twoich umiejętności i b) kontekstu.
Załóżmy, że masz odpowiednie umiejętności – jak w takim razie decydujesz, czy kontekst wymaga od Ciebie działania jako Achiever Leader, czy nie? Zazwyczaj zwracam uwagę na cztery rzeczy, aby podjąć tę decyzję. Te cztery rzeczy dotyczą ludzi, z którymi pracuję.
Jasność
Na ile ludzie w naszej organizacji mają jasność co do tego, dokąd zmierzamy jako organizacja? Jeśli brakuje jasności, ludzie prawdopodobnie nie będą w stanie podejmować decyzji, które pomogą naszej organizacji osiągnąć cele. Gdy brakuje jasności, zazwyczaj wynika to z komunikacji liderów – lub jej braku. Krótkoterminowo być może będziesz musiał podejmować decyzje za swój zespół, czyli działać jako Achiever, a nawet Expert Leader, ale długoterminowo powinieneś zadbać o to, by Twój zespół otrzymał jasność potrzebną do samodzielnego podejmowania decyzji.
Kompetencja
Jak kompetentni są nasi pracownicy w podejmowaniu trafnych decyzji? Dotyczy to zarówno kompetencji merytorycznych, czyli wiedzy o potrzebach klientów, otoczeniu konkurencyjnym itp., jak i ogólnych umiejętności rozwiązywania problemów. Jeśli uważamy, że naszym pracownikom brakuje kompetencji, to naszym zadaniem jako liderów jest najpierw ich wykształcić, zanim będziemy mogli ich usamodzielnić. Musisz zidentyfikować, jakich kluczowych kompetencji brakuje Twoim pracownikom, i pomóc im je rozwinąć. W międzyczasie być może nadal będziesz musiał podejmować wiele decyzji CO, ale prawdopodobnie możesz zacząć delegować wiele decyzji JAK, czyli działać jako Achiever Leader.
Zaangażowanie
Czy pracownicy są zaangażowani w realizację celów organizacji? Czy zespół pracujący nad produktem jest pełen pasji, czy tylko odlicza godziny, żeby wyglądać na zajętego? Czy mamy grupę misjonarzy, czy najemników? Zadaniem lidera jest zadbanie o to, by w organizacji pracowali misjonarze. Wynika to z jednej strony z opracowania i komunikowania przekonującej misji firmy i wizji produktu, a z drugiej strony z rekrutowania i utrzymywania właściwych ludzi.
To jeden z najważniejszych obszarów, w których powinieneś kwestionować własną ocenę jako Achiever Leader. Widziałem przypadki, w których liderzy wątpili w zaangażowanie swoich zespołów, ponieważ dla lidera wszystko wydawało się jasne, podczas gdy zespół miał wiele pytań. W rzeczywistości problemem nie był więc brak zaangażowania, lecz brak kontekstu i kompetencji. Bądź świadomy własnych uprzedzeń.
Odwaga
Czy ludzie są wystarczająco odważni, by podejmować ważne decyzje, czy odkładają je i działają zbyt wolno? Gdy ludzie mają możliwość podejmowania ważnych decyzji, czyli gdy mają jasność lub – jak powiedziałby Reed Hastings, CEO Netflixa – kontekst i kompetencję, to kwestią odwagi jest, czy są gotowi podejmować trudne decyzje, czy nie. Psychologicznie bezpieczne środowisko, kultura eksperymentowania i radzenia sobie z porażkami – to wszystko składniki tworzące odważniejszych ludzi i zespoły. Gdy ludzie boją się kary, zawsze będą grać bezpiecznie. Ale gdy są głodni zwycięstwa i sukcesu, będą podejmować ryzyko.
Spróbuj zrozumieć, dlaczego Twój zespół odkłada decyzje. Jeśli ryzyko jest dla nich zbyt duże, Twoim zadaniem jest albo je zmniejszyć, albo podjąć decyzję za nich. Jako liderzy i tak ostatecznie ponosimy odpowiedzialność.
Jestem pewien, że istnieje wiele innych pytań i modeli, które mogą pomóc Ci ustalić, czy i kiedy powinieneś stosować Expert Leadership. Te cztery dobrze mi służyły, ponieważ prowadzą również do konkretnych działań. Za każdym razem, gdy zauważam, że muszę działać jako ekspert, mogę natychmiast zadać sobie pytanie, co muszę zrobić, żeby to zmienić. Czy mój zespół potrzebuje więcej jasności, więcej kompetencji, więcej zaangażowania czy więcej odwagi? Czasami nie chodzi o żadne z tych rzeczy – wtedy to po prostu moja decyzja, którą muszę podjąć.
Gdzie mogę dowiedzieć się więcej o Achiever Leadership?
Istnieje mnóstwo treści, z których możesz czerpać wiedzę. Poniższa lista z pewnością nie jest kompletna, ale prawdopodobnie stanowi dobry punkt wyjścia, aby zmienić i rozwinąć swój styl przywództwa. Pamiętaj, że nie chodzi o przejście od przywództwa autokratycznego do demokratycznego, transakcyjnego czy strategicznego. Chodzi o to, aby uczyć się z różnych teorii przywództwa i poszerzać swój zestaw narzędzi, dzięki czemu możesz kształtować swój styl przywództwa w bardziej elastyczny sposób.
Ucz się
Jeśli chcesz głębiej zanurzyć się w temat zwinnego przywództwa, oczywiście polecamy naszą własną ofertę, czyli nasze kursy online do samodzielnej nauki oraz szkolenia na żywo.
Czytaj
Jest wiele książek, które poruszają temat znaczenia głębokiej wiedzy specjalistycznej w prowadzeniu zespołów, produktów i organizacji. Niektóre inne książki mogą pomóc Ci stać się lepszym uczniem przywództwa.
- The Effective Executive Petera Druckera to klasyka zarządzania, która moim zdaniem jest nadal bardzo wartościowa.
- Zasady przywództwa Amazona
- Zasoby od Google na temat zarządzania
Kontakt
Jeśli masz pytania lub chcesz rozwijać większą liczbę liderów w swojej organizacji, napisz do nas. Możesz się z nami skontaktować pod adresem team(at)scrum-academy.com.
