Macierz autorytetu Hackmana

Macierz autorytetu Hackmana pokazuje w przejrzysty sposób, jakie umiejętności muszą zdobyć członkowie zespołu, aby rozwinąć się w kierunku zespołu samoorganizującego się. W tym celu wyróżnia cztery rodzaje zespołów i ich role.

• łatwo zrozumiały model ilustrujący formy samoorganizacji
• zdobycie niezbędnych umiejętności jako warunek zwinnej współpracy
• oparty na badaniach psychologa społecznego i organizacyjnego Johna Richarda Hackmana

Definicja macierzy autorytetu Hackmana

Macierz autorytetu Hackmana to model opisujący przydzielanie odpowiedzialności w zespołach. Na osi poziomej wymienia możliwe rodzaje zespołów – od zespołów kierowanych przez menedżera, przez zespoły samokierujące się i samoprojektujące, aż po grupy autonomiczne. Na osi pionowej uporządkowane są odpowiedzialności, których zakres rośnie od dołu ku górze.

Model ten pozwala zrozumieć i przejść drogę klasycznych zespołów ku samoorganizacji.

Synonimy

Macierz autorytetu, Authority Matrix, model autorytetu, hierarchia autorytetu

Zastosowanie modelu autorytetu według Richarda Hackmana

Jak wygląda droga organizacji z zespołami kierowanymi przez menedżerów do zespołów samoorganizujących się? Nie wystarczy, że lider zadecyduje, iż grupa ma od teraz funkcjonować w modelu samoorganizacji. Prowadzi to do maksymalnego chaosu w podziale odpowiedzialności: ani zarząd, ani członkowie samoorganizujących się zespołów nie rozumieją od razu, kto jest odpowiedzialny za jakie zadania. Ponadto członkowie zespołu nie posiadają umiejętności niezbędnych do samoorganizacji.

Macierz Autorytetu Hackmana pomaga zrozumieć współpracę między zarządzaniem a samoorganizującymi się zespołami. W tym celu autor definiuje cztery typy zespołów:

• Zespoły kierowane przez menedżera (manager-led teams): W tym klasycznym modelu pracy zespołowej członkowie odpowiadają wyłącznie za realizację zadań. Lider zarządza procesami, decyduje o kontekście pracy, kontroluje i ocenia wyniki oraz odpowiada za raportowanie. Poszczególni członkowie zespołu mają niewielką swobodę w kształtowaniu swojej roli.
  Przykład: klasyczne zespoły projektowe
• Zespoły samozarządzające (self-managing teams): Zespoły samozarządzające ponoszą większą odpowiedzialność. Wykonują bieżące prace i przejmują kontrolę nad wynikami grupy. Ta forma samoorganizacji często występuje w firmach, które właśnie przechodzą transformację w kierunku tworzenia zwinnych zespołów. Współpraca z liderem opiera się na zaufaniu i większej swobodzie w zwinnym kształtowaniu pracy.
  Przykłady: zespoły Kanban i Scrum w obszarze IT
• Zespoły samoprojektujące (self-designing teams): Te samoorganizujące się zespoły samodzielnie decydują o warunkach ramowych swojej pracy. W zależności od organizacji może to nawet oznaczać, że pracownicy wspólnie decydują o zatrudnianiu lub zwalnianiu członków zespołu. Lider wyznacza jedynie cele do osiągnięcia. Taki podział ról jest rozpowszechniony przede wszystkim w zwinnych zespołach i w Lean Management.
  Przykład: zespoły Scrum w ujęciu zwinnym
• Zespoły autonomiczne (self-governing teams): Zespoły samozarządzające podejmują całkowicie wolne decyzje dotyczące swojej pracy i nie podlegają żadnym wytycznym przełożonego. Absolutna swoboda w kształtowaniu współpracy obejmuje również samodzielne definiowanie celów. Ta forma samoorganizujących się zespołów występuje bardzo rzadko.
  Przykłady: zarządy, start-upy

Pochodzenie Macierzy Hackmana

Macierz Autorytetu wywodzi się od J. Richarda Hackmana (1940–2013), który jest uważany za jednego z najbardziej cenionych na świecie ekspertów w dziedzinie procesów grupowych i zespołów w organizacjach. Przez kilka dekad prowadził badania w obszarze psychologii społecznej i organizacyjnej oraz wykładał jako psycholog na Uniwersytecie Harvarda. W swojej książce „Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances" przedstawił Macierz Autorytetu i opisał cztery poziomy nadawania uprawnień w zespołach.