Innowacja a wdrożenie w przedsiębiorstwach

W moim poprzednim artykule pisałem o tym, że z jednej strony w fazie Product Discovery musimy szybko się uczyć, a z drugiej strony w fazie Delivery powinniśmy być w stanie z pewnością siebie dostarczać produkt. Artykuł ten spotkał się z dużym odzewem i pojawiło się wiele pytań o to, jak zespół może poprawić się w jednym lub obu aspektach. To dość szybko prowadzi do dyskusji o kulturze organizacyjnej, czyli zestawienia cech silnej kultury innowacji z cechami silnej kultury nastawionej na wdrożenie.

W tym artykule chciałbym opowiedzieć więcej o tym, jak kultura Twojej organizacji albo utrudnia, albo wspiera innowację lub wdrożenie. Następnie dam Ci kilka pogłębionych pytań, które warto zadać sobie i swojemu zespołowi.

Co tak naprawdę oznacza posiadanie silnej kultury innowacji?

1. Eksperymentowanie – Zespoły wiedzą, że mogą przeprowadzać testy, że niektóre będą pozytywne, a inne negatywne, i że jest to akceptowane i rozumiane.

2. Otwartość – Zespoły wiedzą, że dobre pomysły mogą powstawać wszędzie i nie zawsze są oczywiste od samego początku.

3. Empowerment – Zespoły i poszczególne osoby czują się uprawnione do wypróbowania pomysłu.

4. Technologia – Zespoły mają świadomość, że prawdziwe innowacje mogą być inspirowane zarówno przez nowe technologie i analizę danych, jak i przez klientów.

5. Zespoły zorientowane na biznes i klienta – Zespoły, w tym deweloperzy, mają bardzo dobre zrozumienie wymagań i ograniczeń biznesowych oraz dobre zrozumienie (i dostęp do) użytkowników i klientów.

6. Różnorodne zestawy umiejętności – Zespoły wiedzą, że mieszanka kompetencji przyczynia się do znajdowania innowacyjnych rozwiązań, szczególnie w zakresie programowania, projektowania UX i zarządzania produktem.

7. Różnorodne zestawy umiejętności – Zespoły wiedzą, że mieszanka kompetencji przyczynia się do znajdowania innowacyjnych rozwiązań, szczególnie w zakresie programowania, projektowania UX i zarządzania produktem.

Co oznacza posiadanie silnej kultury organizacyjnej nastawionej na wdrożenie?

1. Pilność – Ludzie mają poczucie, że są w stanie wojny i że mogą się wydarzyć złe rzeczy, jeśli nie będą wystarczająco szybcy.

2. Silna integralność w zakresie zobowiązań – Zespoły znają konieczność (i siłę) zobowiązań. Jednak nalegają na wysoką integralność zobowiązań.

3. Empowerment – Zespoły czują, że mają narzędzia, zasoby i pozwolenie potrzebne do dotrzymania swoich zobowiązań.

4. Odpowiedzialność – W jakiś sposób poszczególne osoby i zespoły czują się odpowiedzialne za dotrzymanie swoich zobowiązań. Odpowiedzialność pociąga jednak za sobą konsekwencje – niekoniecznie zwolnienie (poza bardzo ekstremalnymi i powtarzającymi się przypadkami), ale raczej złą reputację wśród współpracowników.

5. Współpraca – Choć autonomia i empowerment zespołów są ważne, zespoły wiedzą, że jeszcze ważniejsza jest dla nich współpraca, by osiągnąć niektóre z największych i najważniejszych celów.

6. Wyniki – Czy w centrum uwagi jest output czy rezultaty?

7. Uznanie – Zespoły często kierują się tym, co jest akceptowane i nagradzane. Czy uznanie otrzymuje tylko zespół, który wpadł na świetne nowe pomysły, czy ten, który zrealizował niezwykle trudne zobowiązanie? I jaki komunikat wysyłamy, gdy brakujące zobowiązanie jest traktowane jako łatwe do usprawiedliwienia?

Jeśli to są cechy definiujące obie kultury organizacyjne, rodzi to kilka trudnych pytań:

• Czy kultura innowacji jest z natury sprzeczna z kulturą nastawioną na wdrożenie?

• Czy silna kultura nastawiona na wdrożenie prowadzi do stresującego (lub gorszego) środowiska pracy?

• Jakich ludzi – w tym liderów – przyciąga każda z tych kultur i w której jest potrzebnych więcej?

Mogę potwierdzić, że faktycznie istnieją firmy, które są bardzo silne zarówno w ciągłej innowacji, jak i we wdrożeniu. Amazon jest jednym z najlepszych przykładów. Wiadomo jednak również, że środowisko pracy w Amazonie nie jest dla słabeuszy. Zauważyłem, że wiele firm ponadprzeciętnie silnych we wdrożeniu ma dość wymagające środowisko pracy.

Na podstawie doświadczenia pracy z wieloma firmami mogę powiedzieć, że tylko nieliczne są dobre w obu obszarach; wiele jest dobrych we wdrożeniu, ale słabych w innowacji; część jest silna w innowacji i całkiem nieźle radzi sobie z wdrożeniem; a przygnębiająca liczba firm jest słaba zarówno w innowacji, jak i we wdrożeniu (zazwyczaj starsze firmy, które dawno utraciły swoje „product mojo", ale nadal mają silną markę i bazę klientów, na której mogą się opierać).
W każdym razie mam nadzieję, że Ty i Twój zespół zastanowicie się nad sobą w obu wymiarach – „innowacja" i „wdrożenie" – a następnie zadacie sobie pytanie, gdzie chcielibyście lub powinnibyście jako zespół lub firma się znajdować. Istnieją techniki zarówno dla silnej innowacji, jak i silnego wdrożenia, a wielkie firmy je opanowały – jednak najtrudniejszą częścią, z mojego doświadczenia, jest faktyczna chęć robienia rzeczy, które mogą zmienić kulturę.

Tekst pochodzi z bloga Marty'ego Cagana i został przetłumaczony przez nas na język polski.

Rola Product Ownera

Dowiedz się więcej o wymaganiach stawianych Tobie jako Product Ownerowi.
=>Rola Product Ownera

Stwórz alignment dla swojego produktu

Jak stworzyć wspólne ukierunkowanie na produkt?
=>Alignment przy skalowaniu

Rola Scrum Mastera

Jakie wymagania są stawiane Tobie jako odpowiedzialnemu za proces?
=>Scrum Master