Agile w Spotify
W tym wpisie na blogu prezentuję studium przypadku dotyczące znaczenia zdrowej kultury organizacji agile. Firma, o której mowa, to Spotify, popularny serwis streamingowy do słuchania muzyki z siedzibą w Londynie i Sztokholmie, z ponad 60 milionami użytkowników na całym świecie i ponad 1200 pracownikami.
Znaczenie kultury firmy w środowisku agile
Według Henrika Kniberga, konsultanta w Spotify, zespół deweloperski w Spotify początkowo wybrał Scrum jako metodę agile.
Gdy jednak firma stawała się coraz większa, tworzyło się coraz więcej pojedynczych zespołów, a produkt stawał się coraz bardziej złożony, okazało się, że pewne zasady Scrum uniemożliwiają im bardziej efektywną pracę.
W duchu elastyczności i chęci eksperymentowania, jakie powinno inspirować Agile, zespół deweloperski Spotify zdecydował się przepisać zasady i opracować własną metodę agile, silnie ukształtowaną przez wartości kultury ich firmy.
Jak działa Spotify: 10 lekcji dla każdej organizacji agile
Poniżej znajdziesz wgląd w kulturę tworzenia oprogramowania w Spotify, a także wskazówki dotyczące struktur i pomysłów stojących za nią.
#1 Agile Coachowie, Squady i znaczenie autonomii
Jedna z pierwszych wprowadzonych zmian dotyczy terminologii. Pojęcia Scrum Master i Teams zostały zastąpione przez Agile Coach i Squady. Te Squady to grupy liczące nie więcej niż osiem osób, które jako wielofunkcyjne i samoorganizujące się jednostki cieszą się pełną autonomią.
Każdy Squad odpowiada od początku do końca za to, co robi – od designu po deployment itd. Ma zarówno długoterminowy cel dotyczący całej firmy, jak i wewnętrzne cele związane z projektem, nad którym aktualnie pracuje.
Autonomia oznacza w tym przypadku, że mają swobodę decydowania:
- co ma być zbudowane,
- jak ma być zbudowane, i
- jak podczas tego współpracować.
Nie jest to jednak absolutna autonomia. Decyzje Squadów muszą oczywiście być zgodne z celami długoterminowymi, celami wewnętrznymi, strategią produktu i innymi krótkoterminowymi celami, które są sprawdzane każdego kwartału.
#2 Środowisko jest dostosowywane do wartości firmy
Squady pracują w środowisku nastawionym na wspieranie współpracy. Poszczególni członkowie dzielą wspólną przestrzeń roboczą i mają dostęp do pokoi relaksu z tablicami i tzw. Huddle Rooms na prywatne spotkania.
#3 Bezpośrednie podejmowanie decyzji czyni Squady bardziej produktywnymi
Autonomia jest w praktyce wyrażana przez to, że Squady mogą omijać komitety i szczeble zarządzania i robić to, co ich członkowie wspólnie postanawiają. Dzięki temu firma może rosnąć bez spowalniania przez zależności i problemy z koordynacją.
#4 Wysoka autonomia, wysokie dopasowanie do celów firmy
Spotify przedstawia kulturę firmy w dwuwymiarowej macierzy, gdzie stopień autonomii mierzony jest na jednej osi, a dopasowanie do celów firmy na drugiej osi.
Idealną kulturę firmy znajdziemy w prawym górnym rogu, gdzie oba czynniki są najwyższe. Oznacza to, że różne Squady wszystkie zajmują się tym samym wspólnym wyzwaniem i każdy z nich realizuje dla siebie najlepsze rozwiązanie.
Zadaniem „lidera zespołu" jest komunikowanie problemu do rozwiązania. To, jak to ostatecznie nastąpi, decydują wyłącznie Squady.
#5 Rozprzestrzenianie pomysłów i technik
Można używać tylu procesów i narzędzi, ile jest Squadów w Spotify. Każdy Squad może eksperymentować z dowolną metodą agile, czy to Scrum, Kanban, czy czymkolwiek innym. Nie ma standardów.
Jeśli jednak Squad uzna dany system za szczególnie skuteczny, rozpropaguje go w całej organizacji i przez pewien czas stanie się on faktycznie standardem – jak mutacja genetyczna, która pojawia się u każdego osobnika danego gatunku tak długo, jak jest korzystna w danym środowisku.
#6 Wzajemny szacunek i uznanie
Kniberg podkreśla, że pracownicy Spotify darzą się wzajemnie dużym szacunkiem i regularnie chwalą kolegów za ich osiągnięcia. Tworzy to pozytywną atmosferę w firmie, w której każdy może czuć się docenionym członkiem zespołu.
#7 Stała motywacja
Wystarczająco dobry to za mało. W Spotify każdy jest zachęcany do osiągania więcej i ciągłego doskonalenia nie tylko procesów i środowiska pracy, ale także własnego wkładu osobistego.
#8 Squady, Tribe'y, Chaptery, Gildie
Spotify przywiązuje dużą wagę do lekkich zespołów, w których członkowie mogą łatwo przechodzić z jednego Squadu do drugiego bez nieprzyjemności dla wszystkich zaangażowanych.
Istnieje dość złożony system, w którym pracownicy łączą się w grupy mające te same cele (Squady), to samo środowisko pracy (Tribe'y), te same umiejętności (Chaptery) lub zainteresowania (Gildie).
#9 Wspólnota przed hierarchią
Kniberg przypisuje sukces Spotify ściśle powiązanej wspólnocie, w której autonomia grupy jest ważniejsza niż indywidualny autorytet.
#10 Automatyzacja testów i ciągłe dostarczanie
Podobnie jak w zasadach agile, releasy nowych wersji produktu w Spotify mają być rutyną. Squady są zachęcane do regularnego dodawania nowych funkcji do swoich produktów, niezależnie od tego, jak małe lub niekompletne są.
System oparty jest na koncepcji tzw. „Release Trainów" i „Feature Toggles". Pierwsze to ogólnofirmowy plan, z którego wszyscy mogą odczytać, kiedy zostanie wdrożona następna partia aktualizacji. Drugie to system pozwalający Spotify częściowo lub całkowicie ukrywać niedokończone funkcje, aby sprawdzić, jak dobrze pasują do innych funkcji w swoim obecnym stanie.
Punkt plus: Tworzenie środowiska przyjaznego błędom
“Chcemy popełniać błędy szybciej niż ktokolwiek inny.”
Ogólnie w Spotify chodzi o to, aby dowiedzieć się, jak szybko wychodzić z porażek, zamiast całkowicie ich unikać. Niektóre Squady mają nawet „Failure Wall" (pol. ściana porażek), na której publikują swoje niepowodzenia. Przy każdej porażce przeprowadzane są analizy post-mortem i retrospektywy, które pozwalają wszystkim uczyć się na tych doświadczeniach.
Aby zapobiec poczuciu wstydu i piętnu przy porażkach i promować chęć eksperymentowania, w Spotify istnieją „tygodnie eksperymentów", podczas których ludzie mogą budować co chcą i prezentować to na końcu swoim kolegom.
Oprócz zmniejszania lęków, eksperymentowanie wspiera również podejmowanie decyzji na podstawie danych, a nie osobistych opinii, ego czy autorytetu.
Podsumowanie: Agile w Spotify
Konsultant Spotify Henrik Kniberg podkreśla, że w procesach poszczególnych zespołów istnieje wiele wariacji.
Jednak opisany powyżej sposób pracy wydaje się w pewnym stopniu odnosić do większości zespołów w Spotify, co dowodzi istnienia w dużej mierze jednolitej kultury wytwarzania oprogramowania w firmie.
Istnieje mnóstwo źródeł na temat kultur organizacyjnych. Były one przez lata studiowane, aby dowiedzieć się, co stanowi cechy charakterystyczne wspaniałej kultury i jej wkład w produktywność i sukces, oraz jak można stworzyć taką kulturę w miejscu pracy.
Ostatnie słowo o Agile w Spotify
Pomimo bogactwa informacji na ten temat, kultura w organizacji to coś, co wyrasta naturalnie w zespole i jest kształtowane przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, w tym dynamikę między poszczególnymi członkami zespołu.
Nawet jeśli można wpływać na ten rozwój do pewnego stopnia, głównie poprzez tworzenie zdrowej komunikacji w zespole, to niezliczone nieświadome decyzje i działania są w efekcie tym, co tworzy kulturę w firmie.
Informacje z tego studium przypadku pochodzą z serii wpisów na blogu Henrika Kniberga, które pierwotnie ukazały się na oficjalnym blogu deweloperskim i technologicznym Spotify. Ten tekst pochodzi z bloga ReQtest i został przez nas przetłumaczony na język polski.
