Co sprawia, że ktoś jest Agile Leaderem?

Henrik Kniberg

•

11 min Czas czytania

📝 Tłumaczenie AI: Ten artykuł został automatycznie przetłumaczony z języka niemieckiego na język polski przy użyciu sztucznej inteligencji. Oryginalny artykuł w języku niemieckim. Jeśli zauważysz błąd lub masz sugestie dotyczące poprawy tłumaczenia, skontaktuj się z nami.

Agile Leader to ktoś, kto w pełni koncentruje się na koordynowaniu różnych zespołów, zapewnianiu spójności działań i utrzymaniu ogólnego oglądu sytuacji. Właśnie o Agile Leadership i jej definicji traktuje ten artykuł.

Istnieją firmy, które zostały całkowicie podzielone na Scrum Teams i mimo to ryzykują pogrążeniem się w chaosie: im więcej takich zespołów musi ze sobą współpracować w ramach organizacji, tym bardziej złożony i uciążliwy staje się rozwój produktu. Z tego powodu firmy pracujące zgodnie ze Scrum potrzebują jednego lub kilku Agile Leaderów.

Dlaczego Scrum potrzebuje przywództwa?

Agile i Scrum opierają się na samoorganizacji, która jest niezwykle skuteczna (jeśli jest dobrze stosowana). Jednak przy więcej niż garści zespołów nawet samoorganizacja potrzebuje wsparcia — czyli kogoś, kto tworzy i utrzymuje środowisko umożliwiające samoorganizację. Nazwijmy tę osobę Agile Leaderem. Jego głównym zadaniem jest tworzenie alignmentu (pol.: dostosowania, harmonizacji) w firmie — szczególnie podczas zwinnej transformacji.

Na poziomie zespołu w metodach zwinnych istnieją już wiodące role, takie jak Product Owner i Scrum Master. Jednak przy współpracy wielu zespołów nie ma zdefiniowanej formalnej roli przywódczej. Wynika to z faktu, że mniejsze projekty zwykle nie potrzebują lidera: sukces Scruma pokazał nam, że skuteczne przywództwo nie jest uzależnione od wyznaczonego lidera.

Można jednak powiedzieć, że im więcej osób i zespołów jest zaangażowanych, tym bardziej potrzebny jest dedykowany Agile Leader. Musi to być ktoś, dla kogo opieka nad projektem, programem lub produktem angażującym wiele zespołów jest pracą na pełen etat.

Ta rola przywódcza nie ogranicza się koniecznie do jednej osoby. Mogą to być dwie osoby lub mały zespół, o ile ściśle ze sobą współpracują i mówią jednym głosem. Dla uproszczenia w tym artykule zakładamy jednak, że chodzi o jedną osobę.

Co robi Agile Leader?

Jakie dokładnie są Twoje zadania jako Agile Leader? Jakie pytania musisz zadawać i na nie odpowiadać? Nasz kolega Babar ze Spotify świetnie to podsumował, posługując się porównaniem sportowym:

Jak wygląda zwycięstwo? -> Wizja / Misja
Jaki jest plan? -> Strategia i taktyka
Jaki jest wynik? -> Postępy, status, pętle informacji zwrotnej
Co przeszkadza nam wygrać? -> Ciągłe doskonalenie, ludzie, zespoły, strategia, taktyka

Czy wszyscy wiemy, dlaczego tu jesteśmy i jak wygląda zwycięstwo? Czy znamy plan lub strategię? Czy możemy jakoś ustalić, w którym miejscu się znajdujemy? Czy rozpoznajemy przeszkody, które nas spowalniają? Czy stale staramy się je usuwać? Odpowiedź na niektóre z tych pytań to najprawdopodobniej „Nie” (jeśli jest inaczej — gratulacje, tak trzymaj!).

Właśnie na tym polega zadanie Agile Leadera: robić wszystko, co konieczne, aby móc odpowiedzieć „Tak” na te pytania. Nie jest to gwarancja sukcesu, ale znacznie zwiększa szanse firmy na jego osiągnięcie.

Przy mniejszych przedsięwzięciach ze Scrumem tę pracę wykonują już istniejące role i współpraca wielu zespołów w podejściu oddolnym. Jednak przy większych przedsięwzięciach koordynacja wielu zespołów często zawodzi i pewne sprawy giną między różnymi obszarami organizacji.

Agile Leader skupia się przede wszystkim na komunikacji i tworzeniu jasności. Gdy wszyscy zaangażowani mają takie samo rozumienie tego, gdzie się znajdują, dokąd wspólnie zmierzają i dlaczego, jest znacznie większa szansa, że będą razem podążać w tym kierunku.

Zadania Agile Leadera

Wizja / Misja: Upewnij się, że praca ma jasny cel, wyraźną hipotezę, wyraźne granice i zakres („Czego nie robimy?”) oraz jasne mierniki sukcesu, odnoszące się raczej do wpływu na biznes niż tylko do tego, co jest dostarczane. Zadbaj, żeby każdy zaangażowany doskonale to rozumiał — zarówno zespoły, jak i klienci oraz inni interesariusze.
Iteracyjne i przyrostowe dostarczanie: Zadbaj, żeby praca była podzielona na mniejsze części, tak by można ją było dostarczać iteracyjnie i przyrostowo — bez jednego dużego wydania na samym końcu. W miarę możliwości unikaj dużych projektów i staraj się dzielić pracę na serię mniejszych.
Adaptacyjne planowanie: Upewnij się, że plany są tworzone i komunikowane wszystkim. Zadbaj, żeby plany były adaptacyjne, a nie predykcyjne, i były aktualizowane po każdym nowym odkryciu. Dopilnuj również, żeby terminy były ogłaszane i w razie potrzeby tworzone były prognozy — również aktualizowane na podstawie danych empirycznych w miarę postępu prac. Zadbaj, żeby wszyscy wiedzieli o ograniczeniach (termin lub zakres).
Informacja zwrotna: Zadbaj, żeby istniała krótka pętla informacji zwrotnej z bliską i regularną komunikacją między zespołami a klientami. Wspólne planowanie, dema itd. zapewniają, że hipotezy i założenia są sprawdzane wcześnie w praktyce, a cały zespół stale się uczy. Zadbaj, żeby postęp był mierzony na podstawie rzeczywistych wydań, informacji zwrotnych i realnego wpływu na biznes — a nie na podstawie przestrzegania planu.
Ciągłe doskonalenie i dzielenie się wiedzą: Zadbaj, żeby uczenie się i doskonalenie odbywało się w sposób ciągły w trakcie pracy (nie tylko na końcu) i żeby najważniejsze wnioski były dzielone z zespołami i wszystkimi innymi częściami organizacji.
Fokus i spójność: To Twoja odpowiedzialność, żeby wszyscy uczestnicy byli zaangażowani i skoncentrowani (bez multitaskingu) i żeby mieli te same priorytety. Unikaj silosów. Upewnij się, że ludzie koncentrują się na osiąganiu jak największego wpływu na biznes przy jak najmniejszym nakładzie i minimalnych zasobach (tworzenie wartości, a nie tylko bycie zajętym).
Usuwanie przeszkód: Zadbaj, żeby marnotrawstwo i wszelkie przeszkody były wizualizowane, priorytetyzowane i systematycznie usuwane. Zachęcaj zespoły do poczucia odpowiedzialności za własne problemy i ich samodzielnego rozwiązywania, o ile to możliwe. Współpracuj z innymi menedżerami i zajmij się przeszkodami, które muszą być przekazane wyższym szczeblom kierownictwa.
Podejmowanie decyzji: Zadbaj, żeby decyzje były podejmowane „just-in-time” przez tych ludzi, którzy mają najlepszy wgląd w daną sprawę — i to w jak najbardziej zdecentralizowany sposób. Upewnij się, że nikt nie staje się wąskim gardłem w podejmowaniu decyzji (łącznie z Tobą). Minimalizuj liczbę decyzji, które musisz podejmować osobiście.
Wizualizacja statusu i postępów: Zadbaj, żeby każdy mógł zobaczyć obraz całości. Obejmuje to np. dashboardy pokazujące, dokąd się zmierza i dlaczego, gdzie się aktualnie znajduje, jakie są przeszkody itd. Utrzymuj to na wysokim poziomie i pozostaw szczegóły zespołom.
Przepływ: Ukierunkuj optymalizację na nieprzerwany przepływ wartości, a nie na wykorzystanie zasobów. Zwracaj uwagę na miejsca, gdzie coś się zatrzymuje. Stosuj myślenie systemowe i zasady Lean, żeby optymalizować dostarczanie wartości biznesowej.
Samoorganizacja i autonomia: Wyjaśniaj, jak wygląda cel i aktualna sytuacja, żeby zespoły mogły myśleć i pracować samodzielnie, bez konieczności mówienia im, co mają robić. Zadbaj, żeby członkom zespołu przekazywano problemy do rozwiązania, a nie zadania do wykonania. Korzystaj z zbiorowej inteligencji grupy, zamiast próbować wszystko rozwiązywać samodzielnie.
Planowanie kadr i pojemności: Współpracuj z menedżerami, żeby zapewnić dostępność właściwych pracowników i zespołów we właściwym czasie — dzięki temu jako firma będziesz szybszy i Twoje szanse na sukces wzrosną.
Budżety i szacowania: Zadbaj, żeby wszelkie ograniczenia budżetowe i kontraktowe były znane i zarządzane. Zadbaj, żeby szacowania były dokonywane przez ten zespół, który najlepiej zna bieżącą pracę. Szacowania należy utrzymywać na wysokim poziomie ogólności i w razie potrzeby dostosowywać. Upewnij się, że szacowania są traktowane jako szacowania, a nie jako obietnice. Uczyń wszystkie koszty przejrzystymi.
Zależności: Zadbaj, żeby zależności między zespołami i w całej firmie były wizualizowane i skutecznie zarządzane oraz żeby zespoły nie miały przestojów z powodu czekania na siebie.
Współpraca wielofunkcyjna: Korzystaj z możliwości, takich jak wspólna przestrzeń robocza i wielofunkcyjne kanały komunikacji, żeby unikać silosowego myślenia i promować optymalizację.
Komunikacja: Twórz środowisko, które ułatwia regularną, bezpośrednią komunikację z wysokim przepływem informacji i minimalizuje zbędne dokumenty, e-maile itp. Dokumenty powinny służyć wspieraniu komunikacji, a nie jej zastępowaniu.
Szybkie niepowodzenia: Stwórz kontekst, w którym mniejsze porażki zdarzają się wcześnie i często — zmniejsza to ryzyko wielkiej porażki na końcu.

I jeszcze jeden szczególny punkt: Motywacja. Motywacja jest najważniejszą walutą dla każdego kreatywnego i złożonego przedsięwzięcia — jest znacznie ważniejsza niż liczba przepracowanych godzin. Zmotywowani ludzie szybciej tworzą lepsze produkty. Różnica może być zdumiewająca!

Jednak motywacja nie jest oddzielnym punktem na liście zadań Agile Leadera, ponieważ ludzi nie można po prostu zmotywować. Zamiast tego wewnętrzna motywacja każdego z nas rodzi się z autonomii, poczucia sensu pracy i umiejętności jej wykonania.

Dlatego dobra zasada brzmi: „Nie motywuj ludzi — usuwaj to, co ich demotywuje!” Gdy członkowie zespołu widzą, jak pokonujesz realne przeszkody i tworzysz środowisko zaufania do efektywnej pracy, z pewnością zmotywuje ich to bardziej niż Casual Friday, darmowe napoje czy stół do ping-ponga.

Lista za długa? Od czego zacząć jako Agile Coach

Najpierw zredukuj listę zadań Agile Leadera do swojego kontekstu. Na przykład możesz usiąść z kilkoma osobami i ocenić poszczególne punkty. Zadajcie sobie pytania: „Jak ważne jest to dla nas?” i „Jak dobrze to działa teraz?”.

Następnie skróć listę do 5 najważniejszych rzeczy, które działają teraz słabo, i przyjmij to jako podstawę do priorytetyzacji swojej pracy jako Team Lead.

Odpowiedzialność Agile Leadera i podejście do błędów

Czy Agile Leader jest więc jedyną osobą odpowiedzialną? Czy to on jeden musi odpowiadać, gdy coś pójdzie nie tak?

Nie, zdecydowanie nie! Każdy zaangażowany jest też odpowiedzialny. Należy jednak rozliczać za zachowanie, a nie za wyniki. Może to brzmieć niezwykle, ale zastanów się przez chwilę:

Produkt może się nie udać, nawet jeśli zespół zrobił wszystko dobrze — bo wydarzyło się coś, nad czym zespół nie miał kontroli. I odwrotnie — produkt może odnieść sukces mimo złej pracy zespołu i liderów — z czystego szczęścia lub braku konkurencji. Poza tym sukces i porażka są z natury trudne do zdefiniowania.

Agile Leader powinien dążyć do tego, żeby jeśli coś zawodzi, to zawodzi jak najwcześniej. Osiągniesz to dzięki krótkim pętlom informacji zwrotnej (regularne wydania dla klienta, „Validated Learning” itp.). Musisz też zadbać, żeby Ty i zespół uczyliście się z porażek i stosowali te wnioski przy kolejnym produkcie lub kolejnej iteracji obecnego produktu.

Jeśli natomiast Agile Leader karze za błędy, stwarza zachętę do ich ukrywania i zmniejsza efekt uczenia się. Karząc za błędy, stwarzamy też zachętę do unikania wszelkiego ryzyka i tłumimy innowacje. Porażki (i związane z nimi uczenie się) powinny być raczej w pewnej mierze celebrowane. Utrzymuj pętle informacji zwrotnej krótkie, żeby błędy nie miały poważnych konsekwencji.

Chociaż Agile Leader jest niejako twarzą projektu / programu / produktu na zewnątrz, nie jest rozliczany za sukcesy i porażki. Agile Leader odpowiada jednak za zachowywanie się w sposób, który maksymalizuje szanse na sukces. Dotyczy to oczywiście wszystkich zaangażowanych, a nie tylko Agile Leadera.

Cechy Agile Leadera: kto nadaje się do tej roli?

Dobry Agile Leader powinien przynajmniej:

mieć pasję do produktu, klientów, użytkowników i wpływu na biznes.
być zafascynowany rolą Agile Leadera i chcieć się na niej w pełni koncentrować.
wierzyć w większość punktów powyższego opisu roli i chcieć się w tym kierunku rozwijać.
mieć jakieś doświadczenie na stanowisku kierowniczym (w dowolnym kontekście).
mieć jakieś praktyczne doświadczenie ze zwinnymi metodami pracy.
być gotowy na przyjmowanie szkoleń / coachingu / mentoringu, aby zdobyć brakującą wiedzę i poprawić obszary do rozwoju.
być gotowy na ciągłe uczenie się i stałe doskonalenie swoich cech jako Agile Leader.

Doskonały Agile Leader (którego oczywiście nie ma) wnosi ponadto:

Doskonali Agile Leaderzy myślą przedsiębiorczo i czerpią radość z przybliżania ludziom wspólnego celu.
Mają doświadczenie w zarządzaniu dużymi, wielofunkcyjnymi przedsięwzięciami (gdzie zbiegają się takie obszary jak rozwój, marketing, tworzenie treści, kwestie prawne itp.).
Są elastyczni i pragmatyczni w kwestii metod i procesów oraz potrafią zdecydować, który model i podejście najlepiej pasuje do ich kontekstu.
Mają głębokie rozumienie i doświadczenie w zakresie zwinnej pracy i Lean Development. Mają też doświadczenie z konkretnymi frameworkami, takimi jak Scrum, Kanban, Lean Startup i Continuous Delivery.
Naprawdę dobrzy Agile Leaderzy unikają projektów waterfall, ale wiedzą też, że zwinne podejście nie wyklucza z natury planowania i architektury.
Wiedzą, jak skutecznie prowadzić, nie stając się wąskim gardłem.
Wiedzą, jak inspirować ludzi i przekazywać im wyższy cel.
Rozumieją, że ludzie to ludzie, a nie zasoby, i że koncentracja i motywacja są ważniejsze niż liczba przepracowanych godzin.
Zrozumieli, że ludzie są najbardziej zmotywowani i efektywni, gdy mają rozwiązać problem, a nie wdrożyć gotowe rozwiązanie.
Wiedzą, jak skłonić pracowników z różnych działów i ponad innymi granicami organizacyjnymi do wzajemnej rozmowy. Nie zniechęca ich polityka firmowa.
Doświadczeni Agile Leaderzy wiedzą, jak wspierać samoorganizację w dużych, wielofunkcyjnych przedsięwzięciach i jak działa w praktyce planowanie oparte na pull.
Wiedzą, jak sprawić, żeby wszystko, co ważne, było widoczne.
Mają talent do rozpoznawania marnotrawstwa i zwracania na nie uwagi.
Rozumieją, że plany są ważne, ale stanowią jedynie narzędzie, a nie cel sam w sobie, i muszą być aktualizowane na podstawie nowych odkryć.
Wzorowi Agile Leaderzy rozumieją, że niepewność jest częścią innowacji i najlepiej zarządzać nią przez krótkie pętle informacji zwrotnej, a nie szczegółowe planowanie.
Rozliczają ludzi raczej za ich zachowanie niż za wyniki. Nagradzają ich za nowo zdobytą wiedzę, zamiast karać za błędy.

Podsumowanie: zwinna liderka / zwinny lider

Mamy nadzieję, że ten artykuł pomoże Ci zwiększyć wskaźnik sukcesu podczas współpracy wielu wielofunkcyjnych zespołów. Pamiętaj jednak, że skalowanie powinno być zawsze ostatecznością: skalowanie jest zawsze problematyczne, więc utrzymuj wszystko tak małe, jak to możliwe (ale nie mniejsze!).

Servant Leadership

Dowiedz się, jak działa Servant Leadership w kontekście zwinnego przywództwa.
=>Servant Leadership

Znaczenie Velocity

Co Velocity oznacza dla Twojego zespołu i jak możesz je poprawić?
=>Co Velocity oznacza dla Twojego zespołu?

Product Vision Board

Opracuj własną wizję produktu w trzech prostych krokach.
=>Product Vision Board

Ucz się więcej o zwinnym przywództwie od naszych certyfikowanych trenerów!

Jeśli chcesz dogłębniej poznać Agile Leadership, polecamy nasze certyfikaty dla kadry kierowniczej w zakresie Agile Leader.

Dla Scrum Masterów oferujemy następujące szkolenia i bezpłatne możliwości kształcenia: