Zwinne zarządzanie w rozproszonych zespołach

Na moich kursach zawsze zadawane jest mi to samo pytanie:

Jak tworzyć zwinny zespół, którego członkowie są rozproszeni w różnych lokalizacjach?

Kiedy jednak drążę temat nieco głębiej, prawie zawsze okazuje się, że ci ludzie są już w sytuacji, w której członkowie zespołu pracują w różnych miejscach. I prawie zawsze chodzi o organizacje projektowe, w których pracują specjaliści z określoną dziedziną specjalizacji. Ci specjaliści często muszą pracować jednocześnie przy co najmniej trzech projektach. Jeśli masz szczęście, poszczególni członkowie zespołu znajdują się przynajmniej w tej samej strefie czasowej. Jednak zdarzyło mi się też widzieć przypadki, w których członkowie zespołu pracowali w różnych strefach czasowych z różnicą dziesięciu godzin.

Dziś chciałbym podzielić się kilkoma trikami i wskazówkami dotyczącymi pracy z członkami zespołu i współpracownikami, gdy nie przebywa się w tym samym miejscu.

Według aplikacji podróżniczej Tripit, w 2012 roku byłem w trasie przez aż 304 dni. Trudno mi w to uwierzyć, bo przez cały czerwiec zostałem w domu z powodu narodzin mojego syna Nico. (To musiał być błąd.) Ale było blisko. Pracuję z członkami zespołu rozsianymi po różnych lokalizacjach firmowych od 2006 roku. Mam nadzieję, że uda mi się podzielić kilkoma interesującymi doświadczeniami.

Odległość ma swoją cenę

Kiedy zespoły nie mogą współpracować w tym samym miejscu, ta odległość ma swoją cenę. Jeden problem jest nierozpoznawany przez większość menedżerów – i ten problem nie ma nic wspólnego z różnicami w kosztach pracy. W rzeczywistości większość firm rozkłada swoje zespoły na różne lokalizacje, ponieważ chce w ten sposób zaoszczędzić na kosztach pracy – ale nie uwzględnia przy tym pojawiającej się społecznej straty.

Strata społeczna pojawia się, gdy członkowie zespołu przestają się nawzajem znać, ponieważ ani razu się nie spotkali.

Co oznacza strata społeczna?

Richard Hackman omawia to w swojej książce Leading Teams. Według Hackmana w zespole w trakcie wspólnego czasu pojawiają się pewne zyski i straty. Te zyski i straty odnoszą się do wysiłku, strategii działania oraz wiedzy i umiejętności.

W odniesieniu do wysiłku tzw. „social loafing" (próżniactwo społeczne) może negatywnie wpływać na wspólne zaangażowanie zespołów i ich pracę. W odniesieniu do strategii działania ślepe zaufanie do utartych rutyn może stać się przeszkodą dla powstawania innowacyjnych i lepszych sposobów pracy. Ponadto nierównomierna dystrybucja tego, co wnosi każdy członek zespołu, może hamować dzielenie się wiedzą i rozwój umiejętności poszczególnych członków.

Te trzy rodzaje strat – próżniactwo społeczne, ślepe zaufanie do rutyny i nierówne zaangażowanie członków zespołu – są znacznie bardziej prawdopodobne, gdy członkowie zespołu są od siebie oddzieleni geograficznie. Nie potrafią podejmować dobrych decyzji o podziale pracy, bo po prostu za mało się nawzajem znają. Poza tym nie mają tak dobrego wspólnego zrozumienia kontekstu organizacji. Nie potrafią znaleźć lepszych sposobów pracy przy swoich zadaniach. I ostatecznie znacznie mniej prawdopodobne jest, że wiedza będzie dzielona z całym zespołem. Jest to po prostu prawie niemożliwe do osiągnięcia, gdy czas pracy w różnych lokalizacjach pokrywa się tylko przez dwie godziny dziennie.

W przeciwieństwie do kosztów pracy, tych czynników nie można łatwo wyrazić konkretną ceną do zapłacenia. Dlatego tym trudniej jest ocenić, czy warto rozdzielać pracę na różne lokalizacje. Można uczynić te koszty nieco bardziej przejrzystymi, pytając, ile kosztowałoby sprowadzenie zespołu razem co dwa tygodnie. To nierealistyczne? To zbyt skomplikowane? To zbyt drogie? Cóż, ale ile kosztowałoby nierobienie tego? Kilka lat temu miałem klienta, u którego zespół był przywożony samolotem z Pragi co dwa tygodnie. Zdawano sobie sprawę z kosztów społecznych z tym związanych. I byłem gotowy zapłacić tę cenę.

Oczywiście nie jest to gwarancja, że wszystko pójdzie dobrze. Jednak w ten sposób jest znacznie mniej prawdopodobne, że zespół poniesie porażkę.

Ale co, jeśli nie chcesz płacić tej ceny? Nadal masz możliwość budowania zespołów, które współpracują w jednym miejscu. Jeśli to robisz, powinieneś starać się, aby wysiłek koordynacyjny między zespołami był jak najmniej uciążliwy.

Wideokonferencja na ratunek

Kilka lat temu byłem w zespole projektowym, którego członkowie pracowali częściowo w Niemczech, a częściowo w Malezji. Te dwie strefy czasowe różnią się o sześć godzin.

Co dwa dni mieliśmy telekonferencję. Zauważyliśmy jednak, że mamy problem z komunikacją. Po tym, jak ktoś zadał pytanie, po drugiej stronie robiło się cicho – zazwyczaj była to bardzo nieprzyjemna cisza. Później odkryliśmy, że ta cisza bardzo często prowadziła do niewykonywania zadań. (Wspomniałem, że projekt był bardzo stresujący?)

W pewnym momencie udało mi się przekonać mojego menedżera projektu, żeby porozmawiał z menedżerem projektu z drugiej lokalizacji. Zdecydowali się od tamtej pory na wideokonferencje. To nadal była rozmowa telefoniczna, ale przynajmniej mogliśmy się przy tym widzieć. Od tego dnia nasze spotkania były zupełnie inne, bo widzieliśmy twarze naszych rozmówców. Mogliśmy rozpoznać mimikę innych. Mogliśmy zobaczyć, kiedy inni czegoś nie rozumieli. Dlatego byliśmy w stanie przeformułować rzeczy, aby były bardziej zrozumiałe. Oczywiście działo się to również po drugiej stronie. Przez to nasze spotkania całkowicie się zmieniły.

Jeśli więc zdecydujesz się na pracę z zespołem rozproszonym w różnych miejscach, powinieneś zawsze zadbać o to, żeby dostępna była niezbędna technologia umożliwiająca dobrą komunikację i koordynację różnych lokalizacji. Jeden z moich późniejszych klientów zajął kiedyś cały pokój konferencyjny. Nikt inny w organizacji nie mógł już rezerwować tego pokoju. Wszystkie przeglądy i tablice zespołów zostały ustawione w pokoju, był tam projektor i kamera 360°. To wszystko robiono wyłącznie po to, żeby zapewnić komunikację między członkami zespołu. Proszę cię gorąco, zainwestuj w tę technologię. Wtedy twoje spotkania staną się na dłuższą metę znacznie efektywniejsze.

Przejrzystość buduje zaufanie

Rzeczywiste widzenie się na spotkaniach jest specjalizacją bardziej ogólnej koncepcji. Uczynienie pracy i poszczególnych zadań przejrzystymi buduje zaufanie. Widziałem zespoły, które ciągle narzekały, bo w pewnym momencie nie wiedziały już, co robi drugi zespół. Zaufanie może jednak równie dobrze zostać utracone, gdy pewnych obszarów jest zbyt mało przejrzystości i gdy nowa przejrzystość cię dezorientuje.

Niestety przejrzystość wiąże się zazwyczaj z pewnym nakładem pracy. Musisz udostępniać dane, które inni chcą widzieć, takie jak odsetek kodu testowanego przez testy jednostkowe lub wysokość zysku netto z nowych funkcjonalności. W branży software'owej liczby te mogą być wyświetlane za pomocą innego programu. W zespołach niezwiązanych z oprogramowaniem może być konieczne znalezienie innych sposobów na udostępnienie tych informacji. W każdym razie wiąże się to z nakładem pracy.

Czy ten wysiłek jest tego wart? Jeśli moje założenie jest prawidłowe, że przejrzystość buduje zaufanie (i to bardzo duże), powinieneś spróbować znaleźć optymalny punkt między wystarczającym zaufaniem a nakładem pracy niezbędnym do zapewnienia przejrzystości. Powinieneś więc zastanowić się, czy wysiłek włożony w tworzenie przejrzystości jest dobrą inwestycją w zaufanie w zespole.

Kent Beck kilka lat temu opracował inny pogląd. Mówi, że zawsze starał się robić wszystko przejrzyście, bo ukrywanie informacji wymaga nakładu pracy. Kiedy ma się pełną przejrzystość, można sobie oszczędzić trudu ukrywania pewnych informacji i zająć się innymi sprawami. Podoba mi się ta postawa.

Ostatnia myśl: jeśli tworzenie przejrzystości wydaje ci się zbyt pracochłonne i uciążliwe, pamiętaj, że nadal masz możliwość pracy z zespołami, które nie są rozproszone po wielu miejscach. Jeśli pracujesz dla firmy, w której zespoły nie pracują razem w jednym miejscu, powinieneś być gotowy zapłacić cenę za przejrzystość, a tym samym za większe zaufanie.

Ten tekst pochodzi z bloga Markusa Gärtnera i został przez nas przetłumaczony.

Certified Scrum Master

=> Zostań certyfikowanym Scrum Masterem z Agile Academy!

Cechy udanych zespołów

=> Poznaj 5 cech udanych zespołów.

Wskazówki dotyczące Sprint Planningu

=> Definicja, przebieg i ważne wskazówki dotyczące Sprint Planningu!