Kiedy ma się zbyt dużo zaufania

W Scrum i Agile wiele mówi się o wartościach, takich jak zaufanie i transparentność. Również transformacja zwinnej organizacji koncentruje się zazwyczaj na budowaniu większej transparentności poprzez eliminację hierarchii i silosów informacyjnych.

Wszyscy mówią więc o tym, jak budować zaufanie i jakie korzyści daje wysoki poziom zaufania. Co jednak dzieje się, gdy mamy za dużo zaufania? Czy to możliwe? I czy to dobrze, czy źle?

Aby to zilustrować, opowiem prawdziwą historię na ten temat, którą opowiedział mi jeden z moich klientów. Nazwijmy go Siergiej.

Zaufanie jest dobre, ale transparentność jest konieczna

Siergiej ma prawie pięćdziesiąt lat i jest prezesem oraz współzałożycielem firmy IT. Jest przedsiębiorcą od ponad dwudziestu lat, więc ma nie tylko duże doświadczenie i wiedzę w kwestii zarabiania pieniędzy, ale też w kwestii zarządzania ludźmi. Jednocześnie ma szczególną cechę charakteru. Ma tendencję do ufania ludziom. A czasem ma tendencję do zbyt dużego zaufania.

Każda firma IT ma dział sprzedaży (przynajmniej jeśli firma chce przetrwać!). Ten dział jest kierowany przez kogoś, kto ponosi odpowiedzialność za klientów, umowy i obroty. Oczywiście taka pozycja istniała też w firmie Siergieja. Siergiej zdecydował się zatrudnić nowego pracownika na to niezwykle ważne stanowisko. Nazwijmy go Aleksander.

I tutaj historia się zaczyna.
Aleksander był bardzo inteligentnym i ambitnym człowiekiem. Nawet jeśli nie miał wystarczającego doświadczenia w kierowaniu działem sprzedaży, mógł wnosić wiele nowych pomysłów do firmy. Jak zawsze Siergiej ufał mu w pełni. „Moją podstawową zasadą jest ufanie moim pracownikom", podkreślał wiele razy podczas pierwszego spotkania. I tak też było. Siergiej widział wielki potencjał w Aleksandrze, wybaczał mu wiele błędów i pomagał mu w ten sposób naprawdę dobrze odnaleźć się w nowej roli.

Aż do ostatniego momentu. Przed bardzo ważnym corocznym zebraniem z interesariuszami wszyscy menadżerowie wyższego szczebla w firmie Siergieja pracowali szczególnie ciężko. Potrzebnych było wiele raportów, a Aleksander był odpowiedzialny za raport o obrotach.

Tydzień przed corocznym zebraniem

„Aleksandrze, gdzie jest twój raport? Wiesz przecież, że bardzo ważne jest, żeby dobrze go przygotować?" — zapytał go Siergiej tydzień przed zebraniem.
„Nie martw się, szefie. Pracuję nad tym i przygotowuję świetne wykresy i tabele" — była odpowiedź Aleksandra.
„Okej, ufam ci!"

Po tym tygodniu

„Aleksandrze, ciągle nie dostałem twojego raportu. Wiesz, że musimy go jutro rano zaprezentować, a teraz jest już 18:00."
„Wyślę ci go za godzinę, szefie."

Prawie 22:00

W końcu Siergiej dostał e-maila z raportem. Był okropny. Żadnych wykresów, żadnych diagramów. Czas utworzenia dokumentu wskazywał godzinę 20:00. Były to same bezwstydne wymówki.

Siergiej jednak nie stracił jeszcze nadziei i chciał dowiedzieć się, co się stało — bo ufał swojemu menadżerowi. Odpisał na maila:

„Aleksandrze, co się stało? Miałeś za mało czasu, czy nie wiesz, jak to zrobić? Proszę, daj mi znać, chętnie ci pomogę."
„Proszę, błagam cię, zwolnij mnie z tej pozycji!" — brzmiała odpowiedź. To było złamanie zaufania.

Teraz pytam was, moi czytelnicy i eksperci od zaufania — co myślicie o podejściu Siergieja do zaufania?

• Czy to był błąd, że tak od razu obdarzył swoich pracowników tak dużym zaufaniem?
• Jeśli to był błąd, co powinien robić w przyszłości, aby tego unikać?
• Co zrobiłbyś, aby odbudować zaufanie w takiej sytuacji?

Jak zareagowaliby inni eksperci?

Oczywiście nie wiem, jak każdy czytelnik odpowie na te pytania. Jak jednak można zapobiegać takim sytuacjom i jak można naprawić złamanie zaufania lub reagować na zmieniające się wymagania i przeciążenie — było już kilkakrotnie tematem konferencji agile100, gdzie eksperci agile zajmowali się tymi kwestiami.
Tricia Broderick mówiła na przykład na agile100 w czerwcu 2020 o wyjściu z dramatu ku konfliktowi. Czyli jak można wrócić do neutralniejszego i przede wszystkim bezpośredniego poziomu komunikacji.
Konstruktywne dyskusje były też podstawą sesji trenera Agile Academy, Chrisa Li, w jego prezentacji o "Teamwork". Ponadto Melissa Boggs zajmowała się złożonością zwinnego przywództwa i tutaj też poruszała tematy odwagi, empatii i kreatywności w kontekście budowania transparentności i zaufania.

Ponadto Tricia Broderick w blogu Growing Agile daje kilka wskazówek, jak radzić sobie z konfliktami:

1. Poproś osobę, która się skarżyła, aby w spokoju zapisała wszystkie powody, jakie przyjdą jej do głowy, dla których druga osoba mogła zrobić pewne rzeczy. Można użyć tego formatu:
   – Co zrobiła ta osoba?
   – Jaki miało to na ciebie wpływ?
   – Dlaczego ta osoba to zrobiła?
2. Gdy ta osoba wróci z listą negatywów, poproś ją, aby pomyślała o pozytywnych powodach, dla których druga osoba mogła tak postąpić.
3. Teraz powinna wybrać najbardziej prawdopodobny powód. Z pewnym dystansem i inną perspektywą mam nadzieję, że dostrzeże, że może być też pozytywny powód czegoś, nawet jeśli miało to inny wpływ na nią.
4. Teraz zapytaj, co można zrobić. Wielu ludzi staje się wówczas ciekawych, jakie są prawdziwe przyczyny, i mogą teraz lepiej o tym porozmawiać — i często bez twojej pomocy jako mediatora.

Pamiętaj, że ten proces nie rozwiązuje konfliktu. Skłania jednak niezadowoloną osobę do spojrzenia na problem z innej perspektywy i bycia bardziej otwartą na punkt widzenia innych.

Ten tekst pochodzi z bloga In Team We Trust i został przez nas przetłumaczony na język polski.