Was ist ein agiles Team?

Je nach Aufgabengebiet können sich die Mitglieder sowie die Tätigkeiten im Team stark von denen eines typischen Scrum Teams unterscheiden. Während der Scrum Guide lediglich drei agile Rollen (Scrum Master, Product Owner und Developer) aufführt, kann ein agiles Team eine Vielzahl unterschiedlicher Rollen und Funktionen beinhalten.

Im Vordergrund steht bei der täglichen Arbeit die Anwendung agiler Methoden, Tools & Prozesse. Dies bedeutet, dass zum Beispiel anfallende Aufgaben größtenteils innerhalb der Gruppe erledigt werden können, damit keine Wartezeiten oder Leerläufe bei den einzelnen Mitarbeitern entstehen.

Innerhalb einer agilen Organisation können sich diese Teams in jedem Unternehmensbereich bilden. Startpunkt ist in der Regel die Softwareentwicklung, wo Themen wie Lean, Agile und Scrum bereits weitaus bekannter sind als in anderen Unternehmensbereichen. Mittlerweile gibt es Teams, die nach agilen Prinzipien wie lean oder Scrum arbeiten, aber auch im Marketing, in Finance, HR oder Controlling und auch der Produktion, Logistik oder Forschung.

Agile Teams haben keinen fest umrissenen Arbeits- oder Fachbereich in dem sie entstehen können. Vielmehr ist es eine Frage des Unternehmens und der Organisationskultur ob und wenn ja wie sie entstehen und sich entwickeln.

Agilität und agiles Arbeiten bedeutet in diesem Fall oftmals, dass agile Arbeitsmethoden angewendet werden und die Entscheidungen flexibel innerhalb des agilen Teams und nicht hierarchisch "von oben" getroffen werden. Führung findet vielmehr in einem anderen Kontext und oftmals durch Agile Führung statt. Die interdisziplinäre Besetzung eines agilen Teams ermöglicht zudem eine schnellstmögliche und mit der größten Expertise getroffene Entscheidungsfindung, die vom gesamten Team mitgetragen wird. Die kollektive Verantwortung führt dabei zu einer schnellen, erfolgreichen und hochkompetitiven Arbeitsweise bei nachhaltigem Tempo und gleichbleibender Auslastung der Teammitglieder.

Auch hier gibt es nicht die eine Arbeitsweise, die ein Team schnell, agil, flexibel und erfolgreich macht. Vielmehr ist es die Fähigkeit aller Mitglieder, verschiedene agile Arbeitsweisen und Frameworks wie Kanban, Design Thinking, Lean oder Scrum anzuwenden, wenn es diese für Projekte benötigt.

Der Begriff "Agilität" bezieht sich hier nicht explizit auf eine Optimierung der Time-to-Market, der Anwendung agiler Management- und Arbeitsmethoden sowie der Nutzung agiler Werkzeuge, sondern auf die Arbeit als Ganzes. Dies ist vor allem eine Herausforderung im Leadership dieser Teams.

Agile Führungsmethoden variieren zwischen mehreren Leadership Formen (siehe unsere Artikel zu Expert, Achiever und Catalyst Leader). Das heißt, dass eine agile Führungskraft genauso situationsbezogen agieren sollte, wie die Teammitglieder bei der Entwicklung, der Entscheidungsfindung oder dem Projektmanagement.

Agile Unternehmen führen nicht mit Hilfe von To-Do-Listen, einem Top-Down Management oder einen festen Ziel. Vielmehr bietet agiles Arbeiten den Mitarbeitern Freiheiten beim Prozess und dem Werkzeug ihrer täglichen Arbeit.

Im Ansatz sind sich agile Teams meistens sehr ähnlich, auch wenn sich die Rollen und die Methoden je nach Arbeitsschwerpunkt unterscheiden. Wichtig ist auch, dass ein agiles Team kein Scrum Team sein muss oder zum Beispiel nach Scrum arbeiten muss. Der Begriff "agil" bezieht sich hier auf die Art der Teamarbeit, die eingesetzten Techniken und Werkzeuge, das Umfeld, die Arbeitsmethoden und das gemeinsame Verständnis der agilen Arbeitsweise.

Agile Teams arbeiten nicht in einem Top-Down Gefüge mit vorgegebenen Jahreszielen sondern mit Kundenbedürfnissen und schnellen Zyklen. Ein klassisches Projektmanagement wird hier abgelöst

von agilen Frameworks wie Kanban, Scrum oder anderen agilen Arbeitsformen, wie dem oftmals als Spotify Modell bezeichnetem agilen Framework.

Zudem handelt es sich um kleine Teams mit maximal zehn, häufiger allerdings nur fünf bis sieben Mitgliedern. Diese kleine Anzahl an Teammitgliedern führt dazu, dass die Entscheidungswege kurz, die Organisation schnell und die Arbeitsschritte effizient erledigt werden.

Die Team-Mitglieder sollten in erster Linie offen für agiles Arbeiten und agile Teamarbeit sein. Zudem ist es wichtig, dass die Einzelpersonen über ein hohes Maß an Eigenverantwortung verfügen und sie bereit sind in einem interdisziplinären Team zu arbeiten. Des weiteren sollten die Teammitglieder mit agilen Methoden wie Design Thinking, Kanban, Lean und Agile Leadership vertraut sein, damit sie sich für das passende Framework in der jeweiligen Situation entscheiden können. Die Fähigkeit zum iterativen und inkrementellen Arbeiten sowie die Herangehensweise mittels Minimum Viable Product sollte ebenso bei den Mitgliedern vorhanden sein.

Beim Leadership des Teams, agiert die Führungskraft eher als Coach und Sparringspartner anstatt als hierarchischer Vorgesetzter. Das Ziel ist es, dass alle Mitarbeiter mit Hilfe eines dezentralen Führungsstils lernen, wie sie ihre Kompetenzen am besten einsetzen und so eine Lösung für jedwede Herausforderung finden.

Im Prinzip können hier verschiedene Prozesse angewendet werden um herauszufinden, welche Mitarbeiter Agiles Projektmanagement oder die Agile Transformation im Unternehmen voranbringen sollen. Der Wandel von klassischem Projektmanagement zu agileren Unternehmens­strukturen erfordert die Bereitschaft für Veränderung.

Oftmals entstehen agile Teams als "grassroots Bewegung" in der Softwareentwicklung. Hier sind es zum Beispiel Scrum Developer, die damit beginnen Techniken wie Extreme Programming oder Rituale aus Scrum anzuwenden. Werden die neuen Verhaltensweise als Erfolg gesehen, weil ein Vorteil für die Organisation entsteht, rollen viele Unternehmen die neuen Mechanismen auf andere Teams und vielleicht sogar ganze Bereiche aus.

Vielleicht gibt es unter den Teammitgliedern schon jemanden, der sich mit der agilen Arbeit auskennt und/oder einzelne Personen besuchen einen Lehrgang. Damit agile Teams erfolgreich sein können und nicht an den Strukturen im Unternehmen scheitern, braucht es aber vor allem auch die Unterstützung seitens des Managements.

Nur, wenn Management, Führung und das Unternehmen als Ganzes die Vorteile der agilen Arbeit verstanden haben und dies ganzheitlich umsetzen, kann die agile Transformation und die Einführung agiler Unternehmensstrukturen erfolgreich verlaufen.

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