Zespoły samoorganizujące się – jak to działa w praktyce

Zdolność do samoorganizacji jest podstawą wszystkich metod zwinnych, w tym Scruma. W rzeczywistości samoorganizujące się zespoły to jedna z podstawowych zasad Manifestu Agile, który stwierdza, że „najlepsze architektury, wymagania i projekty wyłaniają się z samoorganizujących się zespołów".

Jeśli chodzi o to, jak najlepiej osiągnąć zamierzony cel, niektóre zespoły zdecydują się pozostawić decyzje dotyczące wszystkich ważnych kwestii technicznych jednej osobie w zespole.

Inne zespoły zdecydują się podzielić odpowiedzialność za decyzje techniczne według granic technicznych: ekspert od baz danych podejmuje decyzje dotyczące baz danych, a programista z największym doświadczeniem w Pythonie podejmuje decyzje w Pythonie.

Jeszcze inne zespoły mogą zdecydować, że ten, kto aktualnie pracuje nad daną funkcją, może podjąć decyzję, ale musi poinformować zespół o jej wyniku.

Nie każdy zwinny zespół organizuje się w ten sam sposób

Są tu dwa główne punkty:

• Nie każdy zwinny zespół będzie organizował się w ten sam sposób i to jest całkowicie w porządku.
• Pracę będzie można lepiej organizować, korzystając ze zbiorowej wiedzy zespołu, zamiast polegać tylko na wiedzy jednego kierownika personalnego.
  Zaletą samoorganizujących się zespołów nie jest to, że zespół odkryje optymalny sposób organizacji swojej pracy, który menedżer przeoczył. Pozwolenie zespołowi na samoorganizację ma raczej tę zaletę, że team czuje się zachęcony do brania własnej odpowiedzialności za wykonanie swojej pracy.

Czy możemy naprawdę oczekiwać, że zwinne zespoły będą samoorganizujące?

Często wysuwana krytyka wobec samoorganizujących się zespołów brzmi: „Nie możemy po prostu rzucić razem ośmiu przypadkowych osób, powiedzieć im, żeby się samoorganizowały, a potem oczekiwać pozytywnego wyniku".

Cóż, nie jestem pewien, czy nie jest generalnie problematyczne rzucanie razem ośmiu przypadkowych osób i oczekiwanie pozytywnego wyniku, ale zwinny zespół nie powinien w ogóle składać się z grupy przypadkowo dobranych ludzi. W rzeczywistości osoby w firmie odpowiedzialne za inicjowanie projektu Scrum powinny starannie dobierać poszczególnych członków zespołu.

Kierownictwo sprawuje subtelną kontrolę nad samoorganizacją

W oryginalnym artykule o Scrumie The New New Product Development Game, Takeuchi i Nonaka zidentyfikowali „subtelną kontrolę" jako jedną z sześciu zasad. Decyzje personalne zostały wymienione jako jedna z głównych odpowiedzialności kierownictwa.

Wybieranie odpowiednich osób do zespołu projektowego przy jednoczesnym obserwowaniu zmian w dynamice grupy, a także w razie potrzeby dodawanie lub usuwanie członków zespołu jest jedną z głównych odpowiedzialności kierownictwa.

„Wprowadzamy starszego i nieco bardziej konserwatywnego członka zespołu, gdyby zespół stał się zbyt radykalny" – wyjaśnił jeden z menedżerów w Hondzie. „Po dokładnym namyśle z wielką starannością dobieramy członków naszego projektu. Analizujemy różne osobowości, aby sprawdzić, czy będą ze sobą dobrze współpracować."

Dobieranie odpowiednich osób do zwinnego zespołu

Jeśli jesteś kierownikiem personalnym lub w inny sposób wpływasz na skład zespołów w swojej firmie, oto kilka rzeczy, które powinieneś wziąć pod uwagę:

Uwzględnij wszystkie niezbędne dyscypliny zwinnych zespołów
W przypadku interdyscyplinarnych zespołów ważne jest, aby wszystkie umiejętności potrzebne od pomysłu do gotowej, zaimplementowanej funkcji były reprezentowane w zespole. Może to oznaczać, że na początku zespół jest nieco większy niż pożądano.

Mix różnych poziomów kwalifikacji technicznych w zwinnych zespołach

Jeśli chodzi o rozmiar zespołu, zawsze należy starać się utrzymać zrównoważony stosunek różnych poziomów kwalifikacji w zespole. Jeśli zespół ma trzech starszych deweloperów i żadnych mniej doświadczonych programistów, doświadczeni deweloperzy muszą programować też mniej ważne funkcje, które mogą ich nudzić.
Nie tylko, że junior programista mógłby chętnie wykonać tę pracę, z pewnością skorzystałby też ze współpracy z doświadczonym kolegą.

Zrównoważony stosunek wiedzy specjalistycznej w zwinnych zespołach

Oprócz zrównoważonego stosunku umiejętności technicznych powinniśmy też utrzymywać dobre równowagę między członkami zespołu posiadającymi głęboką wiedzę specjalistyczną a problemem, który staramy się rozwiązać.
Nie oznacza to, że nigdy nie powinniśmy mieć zespołu złożonego wyłącznie z ekspertów, gdy mamy taką możliwość. Zamiast tego powinniśmy raczej rozważyć długoterminowe cele organizacji.
Jednym z tych celów jest z pewnością budowanie wiedzy specjalistycznej w firmie. Osiągnięcie tego będzie trudne, gdy wszyscy eksperci są w jednym i tym samym zespole.

Różnorodność w zwinnych zespołach

Różnorodność może oznaczać wiele rzeczy: płeć, pochodzenie i kultura to tylko kilka przykładów. Równie ważne może być to, jak różni są członkowie zespołu w podejściu do problemów, podejmowaniu decyzji, ilości informacji potrzebnych do podjęcia decyzji itp.
Badania wykazały, że jednorodne zespoły szybciej osiągają konsensus niż heterogeniczne. Robią to jednak tylko dlatego, że nie są w stanie rozważyć wszystkich możliwych opcji.

Wytrwałość przy składaniu zwinnych zespołów

Nawet członkowie zwinnych zespołów potrzebują czasu, aby nauczyć się dobrze ze sobą współpracować. Staraj się więc utrzymywać w tym samym zespole członków, którzy dobrze ze sobą współpracowali w przeszłości. Składając nowy zespół, zastanów się też, jak długo jego członkowie będą prawdopodobnie mogli współpracować, zanim niektórzy lub wszyscy będą musieli znowu zająć się innymi zobowiązaniami.

Częste zastrzeżenia wobec samoorganizujących się zespołów

Istnieje kilka zastrzeżeń wobec samoorganizacji zespołów:

1) Dominująca osoba podejmuje wszystkie decyzje

Częstą obawą jest to, że dominująca osobowość – np. lider techniczny – decyduje, że samoorganizacja oznacza, że to on/ona podejmuje wszystkie decyzje.

Albo dominująca osobowość narzuca swoje zdanie zespołowi, zanim zespół w ogóle miał szansę omówić temat.

Gdy tylko to zauważysz, powinieneś wziąć tę osobę na bok i uświadomić jej problem. Daj jej do zrozumienia, że nawet jeśli uważa, że zna właściwe rozwiązanie, powinna czasem powstrzymać własną opinię i dać innym możliwość wyrażenia swoich myśli.

Zapytaj tę osobę, czy uważa, że zespół byłby w stanie podjąć właściwą decyzję, gdyby sformułowała swoje myśli jako opinię, a nie jako niepodważalną decyzję.

Skorzystaj z pomocy tej osoby jako mentora dla zespołu – jej zadaniem nie powinno być tylko zapewnienie, że są podejmowane właściwe decyzje, ale raczej to, aby członkowie zespołu rozwijali się i podejmowali właściwe decyzje w przyszłych projektach, w których ta osoba może ich nie wspierać.

2) Mój zespół oczekuje, że Scrum Master wszystko zorganizuje

Drugą obawą, jaką wiele osób ma, jest to, że zespół jest zbyt bierny do samoorganizacji i zamiast tego oczekuje, że Scrum Master lub Coach poprowadzi go naprzód i podejmie za niego ważne decyzje.

Gdy to się zdarza, zadbaj o to, żeby członkowie zespołu rozumieli, że zadaniem Scrum Mastera jest ich wspieranie, a nie podejmowanie za nich decyzji. Jeśli sam jesteś w podwójnej roli Scrum Mastera/członka zespołu, naturalnie nie musisz zawsze tłumić swojej opinii i możesz spokojnie zabrać głos.

W każdym razie powinieneś szukać możliwości angażowania innych i nie podejmować wszystkich decyzji samodzielnie. Na przykład najpierw pytaj innych członków zespołu, zanim sam wyrazisz swoją opinię.

3) Zespół jest zbyt niedoświadczony do samoorganizacji

Trzecim zastrzeżeniem wobec samoorganizacji jest często to, że zespoły są zbyt niedoświadczone, by się samoorganizować.

Nie widziałem jeszcze zespołu, który byłby zbyt niedoświadczony do samoorganizacji. Jeśli członkowie zespołu mają wystarczające doświadczenie, aby zbudować produkt oprogramowania, z dużym prawdopodobieństwem mają też wystarczające doświadczenie, aby dowiedzieć się, jak pracować w sposób samoorganizujący.

Jeśli nie, powinieneś wspierać zespół szkoleniami i coachingiem.

W większości przypadków to zastrzeżenie oznacza jednak tylko, że nie ufa się zespołowi w byciu tak samoorganizującym, jak by się chciało. Trudna sprawa! Sprawuj subtelną kontrolę nad zespołem; za pomocą składu zespołu i celu, który wyznaczyłeś zespołowi, a nie przez ingerowanie w „jak" przy codziennej pracy zespołu.