Was ist ein Catalyst Leader?

Das Agile Manifest wurde bereits im Jahr 2001 verfasst. Dennoch dauerte es zwei Jahrzehnte und eine globale Pandemie, bis fast alle Organisationen durch Covid-19 erkannten, wie wichtig Business Agility ist. Selbst wenn deine Organisation kein Tech- oder Softwareunternehmen ist, ist die Fähigkeit auf Veränderungen zu reagieren, nicht nur ein wichtiger Wettbewerbsvorteil, sondern auch der Unterschied zwischen Prosperität und Niedergang.

Ich finde ehrlich gesagt, das der Begriff VUCA überstrapaziert zu sein scheint, aber noch nie in unserem Leben war die Welt so volatil, so unsicher, so komplex und so mehrdeutig wie aktuell. Egal wie schlau du bist, niemand kann vorhersagen, was die Zukunft bringt. Das bedeutet nicht, dass solide Analyse wertlos ist, aber Anpassungsfähigkeit bzw. Agilität ist noch wichtiger als schon 2001.

Warum ist Catalyst Leadership wichtig?

Wie bei allen Veränderungen in Organisationen, beginnt eine agile Transformation mit den Führungskräften innerhalb des Unternehmens und wird von ihnen vorangetrieben. Im Gegensatz zu vielen anderen Veränderungsinitiativen erfordert eine agile bzw. digitale Transformation und letztlich auch eine agile Organisation Führungskräfte, die anders denken und vor allem handeln. Diese neuen Verhaltensweisen (weiter unten ausführlich beschrieben) sind das, was wir als katalytische Führung bzw. Catalyst Leadership bezeichnen. Dies ist die Fähigkeit, die Entscheidungsfindung zu beschleunigen, indem die Entscheidungsbefugnis auf die Personen verlagert wird, die den Informationen und dem Kunden am nächsten sind.

Unserer Erfahrung nach ist es für jede Organisation die agil werden will entscheidend, sich nicht nur auf neue Arbeitsweisen zu konzentrieren, wie z.B. Scrum, Design Thinking und Kanban oder eine andere Herangehensweise an das Projektmanagement, sondern sich vor allem darauf zu konzentrieren, das richtige Führungsverhalten zu schaffen. Dies schaffen sie, indem sie ihre bestehenden Führungskräfte entwickeln und/oder Führungskräfte mit den richtigen Fähigkeiten und dem richtigen Mindset in relevante Führungspositionen befördern. Was so ein Catalyst Leader ist und wie Catalyst Leadership aussieht, ist der Fokus dieses Beitrags.

Was ist eine Catalyst Leader?

Es gibt verschiedene Quellen für Catalyst Leadership bzw. katalytische Führung. Daher ist es sehr schwer zu beurteilen, wer den Begriff zuerst geprägt hat. Ich persönlich bin auf die Begriffe Catalyst Leader und Catalyst Leadership durch das Buch "Leadership Agility" von Bill Joiner und Stephen Josephs gestoßen. In ihrem Leadership Agility Framework ist der Katalysator eine von fünf Führungsebenen, zu denen auch Expert, Achiever, Co-Creator und Synergist gehören. Das Buch selbst ist etwas trocken, aber durchaus empfehlenswert, wenn man tiefer in das Verständnis des Frameworks und der Unterschiede zwischen den verschiedenen Leadertypen eintauchen möchte. Eine umfassende Liste mit empfohlenen Büchern gibt es am Ende dieses Artikels.

Neben dem Buch Leadership Agility wird auch häufig der Begriff Catalyst verwendet, der auf dem VACC (Visionary, Architect, Catalyst, and Coach) Führungsmodell von McKinsey & Company basiert. In ihrem 2019 erschienenen Artikel "Die neuen Rollen von Führungskräften in Organisationen des 21. Jahrhunderts" plädiert McKinsey dafür, dass "das heutige komplexe Geschäftsumfeld einen neuen Ansatz für Führung mit vier neuen Rollen erfordert: Visionär, Architekt, Coach und Katalysator".

Als ausgebildeter Mediziner und damit sehr naturwissenschaftlich orientiert, habe ich den Begriff Katalysator immer als etwas interpretiert, das Reaktionen beschleunigt. Im Fall von Führung und Organisationen katalysiert ein Catalist Leader die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung, um letztendlich schnellere Inspektions- und Anpassungszyklen zu ermöglichen. Sie tun dies nicht, indem sie selbst immer mehr Entscheidungen treffen, sondern indem sie Menschen, die nah am Kunden und nah an den Informationen sind, befähigen und ermächtigen, wichtige Entscheidungen zu treffen. Eine großartige Fallstudie, wie dies gemacht werden kann, ist in dem Buch "Turn the Ship Around" von David Marquet festgehalten. Du kannst dir auch hier ein kurzes und schön gemachtes Video mit den Schlüsselbotschaften aus seinem Buch ansehen:

David Marquet: Turn the ship around

Was sind die wichtigsten Eigenschaften eines Catalyst Leaders?

In dem oben erwähnten Artikel charakterisiert McKinsey & Company den Katalysator folgendermaßen: "Als Catalyst Leader setzen Führungskräfte die Energie im gesamten System frei. Sie tun dies auf vier Arten: Sie beseitigen Hindernisse, die Teams daran hindern, Ideen in die Realität umzusetzen; sie fördern Verbindungen innerhalb der Organisation; sie helfen den Menschen, das, woran sie arbeiten, mit der Vision und den Zielen der Organisation zu verbinden; und schließlich fördern sie ein inklusives und einladendes Umfeld der Ganzheitlichkeit, in dem die Menschen ihr authentisches Selbst ins Büro bringen, auf energetisierende und nachhaltige Weise arbeiten und die ganze Bandbreite ihrer persönlichen und beruflichen Bestrebungen verfolgen können."

Für uns als Certified Scrum Trainer ist das ein bisschen vage. Wir glauben, dass es viel konkreter und greifbarer sein muss, damit Menschen, die Catalyst Leader werden wollen, es auch wirklich begreifen können. In unserem Certified Agile Leadership Training und unserem Online-Kurs zum Selbststudium für Agile Leader charakterisieren wir einen Katalysator mit den folgenden Eigenschaften:

  • Ein Katalysator ist sich bewusst, dass eine Führungskraft, um etwas Großes zu erreichen, zuerst eine großartige Kultur schaffen muss. Eine Kultur, in der es um "wir" und "uns" geht, anstatt um "ich" und "sie".
  • Ein Catalyst Leader schafft und kommuniziert einen klaren Zweck und eine Vision für die Organisation. Auf dieser Grundlage entwickeln sie gemeinsam mit ihrem Führungsteam die Strategie. Um dies zu tun, muss jeder Catalyst Leader über großartige Kommunikationsfähigkeiten verfügen.
  • Ein Catalyst Leader konzentriert sich auf Wachstum statt auf reines Gewinnen: nachhaltiges Wachstum des Unternehmens, Wachstum von Einzelpersonen und Teams und sein eigenes Wachstum als Leiter. Das bedeutet auch, dass ein Katalysator lebenslanges Lernen schätzt.
  • Um das Wachstum von Individuen und Teams zu erreichen, agiert ein Katalysator in vielen Fällen als Coach, d.h. als jemand, der sich auf die systematische Entwicklung seiner Leute konzentriert. Dies ist nicht gleichbedeutend damit, dass der Leiter ein Coach ist, aber es erfordert, dass der Leiter Coaching-Fähigkeiten hat.
  • Um nachhaltiges Wachstum für die Organisation zu erreichen, versteht ein Katalysator-Leiter, dass Innovation essentiell ist und auch, dass Innovation nur durch Experimentieren geschaffen werden kann. Dies erfordert eine Kultur der psychologischen Sicherheit, der Zusammenarbeit und der wahren Transparenz.
  • Und schließlich weiß ein Catalyst Leader, dass wahre Zusammenarbeit nur möglich ist, wenn gegenseitiger Respekt herrscht, aber auch, dass die Menschen keine Angst haben, die Ideen der anderen herauszufordern. Um Menschen zu ermutigen, die Ideen des Leiters zu hinterfragen, sagt ein Katalysator Dinge wie "Ich könnte falsch liegen", was den Menschen die Erlaubnis gibt, kritisches Feedback zu geben.

Als Teil meines Online-Kurses für Agile Leader habe ich ein kurzes Video erstellt, das über den Catalyst Leader spricht:

Catalyst Leadership erklärt (englisch)

Wer sind Beispiele für katalytische Führer?

Einige der großen Führungspersönlichkeiten unserer Zeit wie z.B. Steve Jobs, Elon Musk und Jeff Bezos zeigen viele der Schlüsseleigenschaften von einem Catalyst Leader. Diese Liste ist natürlich nicht vollständig... Es gibt so viele andere Anführer, die wahrscheinlich bessere Beispiele wären, aber ich habe diese drei ausgewählt, da sie sehr bekannt sind.

Bedeutet dies, dass sie 100% ihrer Zeit als Katalysatoren arbeiten bzw. agieren? Nein, natürlich nicht! Die Kunst besteht darin, zu wissen, wann man auf eine bestimmte Art und Weise handelt, z.B. wann man Teams Entscheidungen treffen lässt und wann man als Führungskraft eingreift. Amazon spricht hier von Typ-1 und Typ-2 Entscheidungen.

Werden sie alle als nette Menschen angesehen? Um ehrlich zu sein, hatte ich nicht die Chance, einen von ihnen je persönlich zu treffen. Basierend auf Büchern und Interviews, habe ich das Gefühl, dass alle drei in gewisser Hinsicht seltsame und doch normale Menschen sind. Wir alle haben unsere Schwächen. Der Grund, warum ich das erwähne, ist, dass ich zu oft sehe, dass Menschen katalytische Führung damit verbinden, dass die Führungskraf nett ist und dem Team dient. Dies ist aber nicht der Fall. Nett zu sein und die Entscheidungsfindung in einer Organisation zu beschleunigen sind zwei sehr unterschiedliche Dimensionen. Bevorzuge ich einen netten Catalyst Leader? Natürlich tue ich das ;-)

Wie wird man ein Catalyst Leader?

Die Schönheit des Leadership Agility Frameworks liegt darin, dass es aufzeigt, dass sich Führungskräfte vom Experten zum Achiever zum Katalysator entwickeln können.
Es gibt viele Dimensionen, die es zu berücksichtigen gilt, die wichtigsten sind:

  • Zeit: Jede Person braucht Zeit, um neue Fähigkeiten zu entwickeln.
  • Selbst-Bewusstsein: Man muss sich erst einmal bewusst sein, dass man sich verbessern muss, um sich auf eine kontinuierliche persönliche Entwicklungsreise zu begeben.
  • Situations-Bewusstsein: Die Fähigkeit, schnell zu erfassen, welche Art von Handlung erforderlich ist.
  • Übung: Um in der Lage zu sein, instinktiv und bewusst auf eine bestimmte Art und Weise zu handeln und zu führen, bedarf es einer Menge Übung.

Es gibt konkrete Werkzeuge und Techniken, die Führungskräfte nutzen können, um ihr Selbst- und Situationsbewusstsein zu erhöhen. Tasha Eurich, die weltweite Vordenkerin zum Thema Selbstbewusstsein, hat ein großartiges Buch voller Geschichten über "Einhörner" des Selbstbewusstseins geschrieben, d.h. über Menschen, die es geschafft haben, ihr Niveau des Selbstbewusstseins signifikant zu erhöhen, um erfolgreichere Führungskräfte zu werden. Eine der historischen Persönlichkeiten, die sie behandelt, ist kein anderer als George Washington. Ich kann Tasha's Arbeit und insbesondere ihr Buch "Insight" sehr empfehlen. In einer unserer Agile100 Online-Konferenzen hatte ich die Chance, Tasha zum Thema Selbsterkenntnis zu interviewen und wir haben unser Lernen in der folgenden Sketchnote dokumentiert.

Tasha Eurich auf der agile100

Um das Mindset zu ändern, muss man Gewohnheiten ändern. Und das Ändern von Gewohnheiten geschieht nur durch das Ändern von Handlungen. Wir müssen Dinge immer und immer wieder tun, bis wir die neurologischen Bahnen und das Muskelgedächtnis aufgebaut haben. James Clear beschreibt in seinem Bestseller "Atomic Habits" sehr gut, wie eine Veränderung von Gewohnheiten systematisch, d.h. Schritt für Schritt, angegangen werden kann.

Themen, an denen viele Führungskräfte zuerst arbeiten, sind Kommunikation, Gesprächsstil, Meetingstruktur inklusive Moderation und das Geben und Nehmen von Feedback. Leiter müssen Trainingssituationen in ihre tägliche Arbeit einbauen, denn im Vergleich zu Sportlern haben wir normalerweise nicht viel Zeit zum Trainieren, da wir ständig "im Spiel" sind. Eine weitere gute Möglichkeit, sich als Führungskraft weiterzuentwickeln, ist ein Executive Coaching.

Wann soll man katalytische Führung anwenden?

Es gibt ein großartiges Zitat von Vince Lombardi, das besagt: "Perfektion ist nicht erreichbar, aber wenn wir der Perfektion nachjagen, können wir Exzellenz fangen." Ich glaube, dass es mit dem Handeln als Catalyst Leader sehr ähnlich ist. Auch wenn wir nicht 100% unserer Zeit als Katalysator agieren können und wahrscheinlich auch nicht werden, können wir versuchen, so oft wie möglich ein Katalysator zu sein.

Neben unserer persönlichen Entwicklung, d.h. der Steigerung unseres Selbst- und Situationsbewusstseins und dem Einüben neuer Verhaltensweisen, gibt es noch ein paar andere Faktoren, die bestimmen, ob wir als Leiter als Katalysator agieren und erfolgreich sein können.

  1. Klarheit
    Inwieweit haben die Menschen in unserer Organisation Klarheit darüber, wo wir als Organisation hinwollen? Wenn die Klarheit fehlt, werden die Menschen höchstwahrscheinlich nicht in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen, die unsere Organisation dabei unterstützen, ihre Ziele zu erreichen. Wenn es an Klarheit mangelt, liegt das meist an der Kommunikation der Führungskräfte oder an deren Fehlen.

  2. Kompetenz
    Wie kompetent sind unsere Mitarbeiter, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen? Dies bezieht sich sowohl auf die Fachkompetenz, d.h. das Wissen über die Kundenbedürfnisse, die Wettbewerbssituation, etc. als auch auf die allgemeinen Problemlösungsfähigkeiten. Wenn wir glauben, dass es unseren Mitarbeitern an Kompetenz mangelt, ist es unsere Aufgabe als Leiter, sie zuerst zu befähigen, bevor wir sie ermächtigen können.

  3. Commitment
    Setzen sich die Mitarbeiter für die Erreichung der Unternehmensziele ein? Ist das Team, das an dem Produkt arbeitet, leidenschaftlich bei der Sache oder sammeln sie nur Stunden, um zu zeigen, dass sie beschäftigt sind? Haben wir eine Gruppe von Missionaren oder Söldnern? Es ist die Aufgabe eines Leiters, dafür zu sorgen, dass eine Organisation Missionare hat, die dort arbeiten. Dies basiert zum Teil auf der Erarbeitung und Weitergabe einer überzeugenden Unternehmensmission und Produktvision, aber auch auf der Rekrutierung und Bindung der richtigen Mitarbeiter.

  4. Mut
    Sind die Menschen mutig genug, um wichtige Entscheidungen zu treffen oder schieben sie Entscheidungen auf und werden zu langsam? Sobald die Menschen befähigt sind, wichtige Entscheidungen zu treffen, d.h. sie haben Klarheit oder wie Reed Hastings, der CEO von Netflix, sagen würde, Kontext und sie haben auch Kompetenz, wird es eine Frage des Mutes, ob sie bereit sind, schwierige Entscheidungen zu treffen oder nicht. Ein psychologisch sicheres Umfeld, eine Kultur des Experimentierens und des Umgangs mit dem Scheitern sind alles Zutaten, um mutigere Individuen und Teams zu schaffen. Wenn Menschen Angst vor Bestrafung haben, werden sie immer auf Nummer sicher gehen. Aber wenn sie hungrig nach Gewinn und Erfolg sind, werden sie Risiken eingehen.

Als Führungskraft, als Change Maker, ist es deine Aufgabe und auch deine Chance, das richtige Umfeld für deine Teams und deine Organisation zu schaffen, um erfolgreich zu sein. Und gleichzeitig wird dies dazu führen, dass du Erfolg hast. Wie bei vielen Dingen im Leben, geht es nicht unbedingt um das Ziel, sondern um den Weg dorthin.

Wo kann ich mehr über katalytische Führung lernen?

In diesem Artikel haben wir auf mehrere Bücher und andere Artikel verwiesen. Unten findest du eine Liste der wichtigsten.

  • Agilität in der Führung von Bill Joiner & Stephen Josephs
  • Multiplikatoren von Liz Wiseman & Greg McKeown
  • Humanocracy von Gary Hamel & Michele Zanini
  • Keine Regeln Regeln von Reed Hastings & Erin Meyer
  • Denkweise von Carol Dweck
  • Einsicht von Tasha Eurich
  • Arbeitsregeln von Laszlo Block
  • Turn the Ship Around von David Marquet
  • Atomic Habits von James Clear

Zusätzlich zu den Büchern, die sich hervorragend zum Selbststudium eignen, haben wir einige Trainingsangebote, die dir helfen können, dich auf deine persönliche Leadership-Reise zu begeben:

Du kannst uns auch gerne anschreiben, wenn du Fragen hast oder eine größere Anzahl von Führungskräften in deiner Organisation entwickeln möchtest. Du kannst uns über team(at)scrum-academy.com kontaktieren.

Autor

Foto von Sohrab Salimi

Sohrab Salimi

Scrum Academy GmbH

Sohrab ist langjähriger Certified Scrum Trainer (CST) und CEO der Scrum Academy GmbH mit Sitz in Köln. Er ist ausgebildeter Mediziner und war vor der Gründung der Scrum Academy u.a. für Bain & Company als Consultant und als CIO bei der SE-Consulting tätig. Als Consultant & Trainer betreut er bereits seit über einem Jahrzehnt Unternehmen verschiedenster Branchen zu Themen rund um Agile Transformation, Innovation und Organisationsentwicklung.

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