Doing Agile Right: Darrell Rigby
Sohrab Salimi
12 min Czas czytania
📝 Tłumaczenie AI: Ten artykuł został automatycznie przetłumaczony z języka angielskiego na język polski przy użyciu sztucznej inteligencji. Oryginalny artykuł w języku angielskim. Jeśli zauważysz błąd lub masz sugestie dotyczące poprawy tłumaczenia, skontaktuj się z nami.
Darrell Rigby, Partner & Dyrektor w Bain & Company oraz szef Global Innovation & Agile Practices, był piątym mówcą na Agile100 w maju 2020 i pokazał ogromną wiedzę ekspercką, jaką nabył przez ponad 40 lat pracy jako konsultant, w swojej prezentacji na temat: „Doing Agile Right – Transformation Without Chaos”.
Regularni czytelnicy tego bloga wiedzą, że transformacja agile to temat, który również zajmuje naszych trenerów. Prezentacja dotyczy książki o tym samym tytule, którą Darrell niedawno wydał. W swojej sesji omawia najważniejsze punkty sprawnie działającej transformacji agile i wyjaśnia na końcu razem ze swoim towarzyszem, trenerem Scrum Academy i moderatorem Agile100, Sohrabem Salimim, jakie warunki muszą być spełnione dla sprawnie działającej i trwałej transformacji.
Więcej o Darrellu Rigbym
„Musimy efektywnie prowadzić organizację, musimy się również dostosować. Znalezienie tej równowagi jest trudne.”
Darrell Rigby to partner i dyrektor Global Innovation and Agile Practices w Bain & Company z Bostonu. Był także byłym szefem globalnej praktyki doradztwa detalicznego Bain. Podczas czterdziestu dwóch lat doradztwa Darrell Rigby prowadził zlecenia w różnych branżach i krajach, pomagając firmom w identyfikowaniu i działaniu na podstawie ich możliwości wzrostu, przy jednoczesnym budowaniu organizacji i możliwości niezbędnych do realizacji ich strategii. Rigby jest autorem książki „Doing Agile Right: Transformation Without Chaos” (Harvard Business Review Press, 2020) oraz współautorem licznych artykułów w Harvard Business Review, w tym „Agile at Scale” (maj-czerwiec 2018), „The Secret History of Agile Innovation” (kwiecien 2016) i „Embrace–and–Reform Your Bureaucracy”.
Doing Agile Right – Transformation Without Chaos (agile100, maj 2020)
Transkrypt „Doing Agile Right” z Darrellam Rigbym i Sohrabem Salimim
Sohrab: Kontynuujemy z Darrellam Rigbym. Darrell jest starszym partnerem i dyrektorem w Bain and Company. Bain and Company był moim pierwszym pracodawcą, gdy ukończyłem studia medyczne. Dlatego wciąż mam bliskie więzi z tą organizacją i jestem bardzo, bardzo podekscytowany, że Darrell jest dziś z nami. Kieruje praktyką zwinnych innowacji. Myślę, że powie kilka słów o sobie. Gdy przekazuję Darrellowi głos, scena należy całkowicie do ciebie.Darrell: Dziękuję, że tu jesteś, Sohrab! To ogromna przyjemność być z tobą. Bardzo dziękuję. Nazywam się Darrell Rigby. Jestem w Bain od 42 lat. Kieruję globalną praktyką innowacji i agile w Bain i jestem bardzo mocnym zwolennikiem agile i jego zdolności do transformowania firm. Przez ostatni rok miałem rozmowy z wyższymi kadrami kierowniczymi z ponad 100 firm i to fascynujące, gdy z nimi rozmawiam. Najczęstsze pytanie, które słyszę, brzmi: „Jak możemy przetrwać w świecie, w którym następują tak poważne zakłócenia?”Poniższy wywiad między Darrellam Rigbym a Sohrabem Salimim
Sohrab:Mamy kilka pytań od publiczności i mam również kilka pytań do ciebie.
Ale zacznijmy od pytań od publiczności.
Pierwsze pytanie: „W jakim stopniu potrzeba wiary przed wyruszeniem w jedną z tych podróży?”
(00:41:17,11) — Darrell:
No cóż, myślę, że zawsze potrzeba pewnego poziomu wiary, ale piękno agile polega na tym, że nie wymaga nadmiernej nieuzasadnionej wiary. Bo będziemy testować rzeczy, będziemy udowadniać dyrektorowi finansowemu, będziemy udowadniać dyrektorowi generalnemu, że te rzeczy naprawdę działają, zanim je skalujemy.
Myślę, że jednym z problemów ludzi, którzy wierzą w wielkie transformacje „Big Bang”, jest to, że wymagają aż tak dużo wiary.
Sohrab:
Dobrze. Było jeszcze jedno pytanie. W pewnym momencie wspomniałeś, że może być jak 50% zespołów lub osób pracujących w zespołach agile. A reszta, większość, pracowałaby w inny sposób.
Pytanie które wyszło od ciebie: „Czy będziemy mieli różne nastawienia?” I już rozpętała się dyskusja na czacie, że zwinne nastawienie oznacza już, że można współpracować z różnymi systemami.
(00:43:10,5) — Darrell:
To świetne pytanie. W rzeczy samej myślę, że to najważniejsze pytanie. Odpowiedź jest taka, że wierzymy, iż będziesz potrzebował zwinnego nastawienia. I przez to rozumiem wspólne wartości i zasady w całej organizacji. Kiedy myślę o zwinnych wartościach i zasadach, mam na myśli takie rzeczy jak bycie obsesyjnie skoncentrowanym na kliencie, ponieważ każda działalność powinna mieć klienta.
Sohrab:
Było jeszcze jedno pytanie, w którym pytano: Pokazałeś slajd o najlepszych i reszcie oraz 40% różnicy przez 10 lat, 30x różnica.
Teraz pytali: czy można przejść z reszty do najlepszych i czy można to zrobić z tymi samymi ludźmi? A jeśli tak, czy masz przykłady na to, jak to zrobili?
(00:46:08,48) — Darrell:
Znowu myślę, że jednym z najczęstszych błędnych przekonań jest to, że jeśli zamierzamy stworzyć zwinne organizacje, prawdopodobnie będziemy potrzebować nowych ludzi i prawdopodobnie będziemy potrzebować zupełnie innej struktury organizacyjnej.
To, co uważam za najbardziej fascynujące u tego gościa podczas pandemii COVID-19, to to, że obala ten pomysł za pomocą prawdziwych naturalnych eksperymentów.
Sohrab:
Tak, kocham tego korporacyjnego MacGyvera. Ukradnę to. To bardzo interesujące, bo wspomniałeś o absurdzie i ironii w wielu sprawach i myślę, że to naprawdę absurdalne ze strony wyższych menedżerów, że patrzymy na kogoś i definiujemy go przez pracę, którą obserwowaliśmy, nie widząc całej osoby.
(00:49:09,87) — Darrell:
Tak, to ważne pytanie od kogoś, kto wyraźnie widział niektórych wyższych kadr kierowniczych, ponieważ z jednej strony często odbierams telefony. Jedno z najczęstszych telefonów, które dostaję: „Przeczytałem twój artykuł o zwinnym C-Suite w Harvard Business Review. Bardzo intrygujący. Jestem naprawdę sfrustrowany naszymi spotkaniami. Po prostu spędzamy tak dużo czasu na spotkaniach, po spotkaniach, po spotkaniach.”
(00:51:33,86) — Sohrab:
Tak, sam w to wpadam, gdy pracuję z liderami i mówię im, że chodzi o decentralizację podejmowania decyzji. Mówią: okej, co ja mam robić? Odkryjesz nowe rzeczy, które możesz robić i to będzie ekscytujące również dla ciebie.
Więc będę egoistyczny i wezmę ostatnie pytanie jako jedno z moich pytań. Chciałem zapytać o rolę zarządu.
Darrell:
Cóż, pierwszą rzeczą, która musi się zmienić, jest postawa wyższego kierownictwa wobec zarządów. Masz rację, że mam do czynienia z wieloma zespołami zarządzającymi. Ich pierwszym priorytetem jest pozbycie się zarządu z ple ców. Po prostu nie chcą mieć z nim do czynienia.
Myślę więc, że pierwszą rzeczą, jaką muszą zrobić, jest wyjaśnienie: tworzymy zwinne przedsiębiorstwo. Pozwól mi ci powiedzieć, co to oznacza. Oznacza to, że będziemy potrzebować więcej twojej pomocy w podtrzymaniu naszego wysiłku.
Sohrab:
Tak, Darrell, dziękuję bardzo za udział w tej konferencji! To była przyjemność gościć cię i słyszeć twoje poglądy i jestem pewien, że wkrótce znowu się połączymy!
Darrell:
Wspaniale. Dziękuję bardzo.
agile100 (październik 2020)
=> Ucz się od Michele Zanini (Humanocracy), Willy Wijnands (Scrum edu) i wielu innych na wydarzeniu agile100 w paździeriku
Bezpieczeństwo psychologiczne w środowiskach wirtualnych
=> Joseph Pelrine mówił o bezpieczeństwie psychologicznym w środowiskach wirtualnych na agile100
Dlaczego niektóre organizacje ponoSą porażkę?
=> Dowiedz się, jak budować niezniszczalne firmy z Alexem Osterwalderem
