Priorisierung und mittelfristige Ziele

In einem anderen Blogbeitrag habe ich bereits darüber geschrieben, wie wir eine Priorisierung in unserem Privatleben durch “Jetzt” und “Später” durchführen können. Geplante Anschaffungen werden nicht in Kategorien eingeteilt, wie z. B.: Was müssen wir kaufen? Was sollten wir kaufen? Was könnten wir kaufen und was werden wir überhaupt nicht kaufen? Im Folgenden werde ich erklären, wie man die Planung mit “Jetzt” und “Später” einfach umsetzen kann und wie man dabei gleichzeitig auf eine größere Vision für das Produkt hinarbeiten kann.

Eine mittelfristige Vision für das Produkt (etwa drei Monate) hat sich als recht sinnvoll erwiesen. Zu Beginn eines neuen Quartals sollte der Product Owner ein Ziel vorgeben und sagen: “Diesen Punkt möchte ich in drei Monaten erreicht haben.” Diese Zielsetzung wird zusammen mit dem Team und den Stakeholdern vorgenommen. Die endgültige Vision eines Produktes liegt hingegen alleine beim Product Owner.

Der Product Owner muss sich nicht zu sehr auf diese Vision versteifen – sie darf auch geändert werden. Aber ganz ohne eine feste zeitliche Zielsetzung würden dringende Themen, die kurz vor den Sprint Planning Meetings entstehen, schnell die Priorisierung beeinflussen. Ohne eine klare Vision würden dringliche Themen immer mehr Beachtung erhalten als strategisch wichtige Themen.

Welche Faktoren sollte ich berücksichtigen?

Wenn ich mich zwischen verschiedenen Ideen für eine mittelfristige Vision entscheiden muss, gehe ich gerne formell vor, so dass ich meine Entscheidung erklären und rechtfertigen kann. Man sollte dann sagen können: “Ich habe entschieden, mich auf dies und jenes zu konzentrieren, anstatt auf etwas anderes” und legt dann die Fakten vor, anhand derer man diese Entscheidung getroffen hat.

Allerdings muss der Product Owner die User Stories am Anfang jedes Sprints erst einmal in “Jetzt” oder “Später” einteilen. Das hilft zu entscheiden, an welchen Items im nächsten Sprint gearbeitet werden soll. Anstelle des formellen, gut erklärbaren Ansatzes sollte der Product Owner für jedes Product Backlog Item die folgenden vier Punkte zu Rate ziehen:

  • Wie wertvoll das Feature sein wird

  • Der Lerneffekt, der bei diesem Feature auftreten wird

  • Das Risiko bei diesem Feature

  • Die Kosten für das Feature

Die Items werden erst mit Hilfe von Punkt 1, also nach ihrem Wert, sortiert. Bis dahin ist das eine sehr traditionelle Methode der Priorisierung. Allerdings wird dieser neu sortierte Backlog danach noch anhand der Punkte 2 – 4 geordnet. Je nachdem, wie viel Einfluss diese Faktoren ausüben, verschiebt man die einzelnen Features nach oben. Aber erst einmal erkläre ich, wobei es bei diesen Faktoren überhaupt geht:

Bei dem zweiten Faktor geht es darum, wie groß der Lerneffekt bei der Entwicklung eines bestimmten Features ist. Das kann z. B. bedeuten, dass man etwas über die verwendete Technologie lernt (etwas ist nicht so einfach, wie angenommen) oder man stellt fest, wie die Nutzer auf eine neue Benutzeroberfläche reagieren. Wenn man also durch ein bestimmtes Backlog Item etwas Wichtiges dazulernen kann, verschiebt man es im Product Backlog nach oben, damit es im nächsten Sprint entwickelt werden kann.

Im Bezug auf Risiko bevorzuge ich es, riskantere Features eher früher als später zu entwickeln. Dann kann man nämlich erfahren, welche Auswirkungen dieses Risiko hat. Also werden auch solche Items in den nächsten Sprint gelegt. Sollte jedoch die Möglichkeit bestehen, ein Risiko völlig zu umgehen (beispielsweise indem man das Feature ganz weg lässt), wird das Item nicht in den nächsten Sprint aufgenommen. Im besten Fall kann man so auch in den darauffolgenden Sprints vorgehen und damit das Risiko komplett vermeiden.

Der letzte Faktor bezieht sich auf die Kosten. Manche Features sind tendenziell günstiger, wenn sie möglichst schnell erledigt werden. Sie werden immer teurer, je länger man sie aufschiebt. Solche Items in den nächsten Sprint zu legen, kann die Kosten niedrig halten.

Nutzen Sie diese vier Faktoren für die Auswahl der Items für die nächsten Sprints und schaffen Sie eine mittelfristige Vision (drei Monate). Denn dann werden Sie eine gute “Jetzt” und “Später” Priorisierung zur Erreichung des Gesamtziels durchführen können.