Einleitung

Die meisten Working Agreements enden als Wanddekoration. Teams verbringen eine Stunde damit, Plattitüden wie "respektvoll sein" und "offen kommunizieren" aufzuschreiben, drucken sie auf ein Poster, hängen es an die Wand und schauen nie wieder hin.
Drei Monate später kommen Leute immer noch zu spät zu Meetings. Entscheidungen werden immer noch ohne die richtigen Personen getroffen. Nachrichten bleiben tagelang unbeantwortet. Das Team verschwendet Energie auf vermeidbare Reibungen, weil die Vereinbarungen, die sie erstellt haben, das Verhalten nicht wirklich leiten.
Das Problem liegt nicht an der Absicht. Aber wie Jeff Bezos treffend bemerkte: "Gute Absichten funktionieren nicht, Mechanismen schon." Die meisten Teams verlassen sich auf die gute Absicht, "respektvoll zu sein", aber sie versäumen es, den Mechanismus zu bauen, der definiert, wie das aussieht. Sie überspringen die schwierigen Teile: Vereinbarungen konkret genug zu machen, um handlungsfähig zu sein, echte Meinungsverschiedenheiten über Prioritäten zu klären und Durchsetzungsprotokolle einzubauen, die Verstöße ansprechbar statt peinlich machen.
Das ist wichtig, weil sich unklare Erwartungen summieren. Jedes Mal, wenn jemand zu spät kommt, jede Antwort, die drei Tage dauert, jede Entscheidung, die ohne Input getroffen wird – das Team verliert ein Stück Momentum. Working Agreements eliminieren diese Reibung, aber nur wenn sie konkret, einvernehmlich und durchsetzbar sind.
Dieser Leitfaden bietet einen Prozess, der Vereinbarungen hervorbringt, die Teams tatsächlich befolgen – weil sie sie selbst erstellt, diskutiert und sich gemeinsam zu ihrer Durchsetzung verpflichtet haben. Er basiert auf drei Moderationsprinzipien: Ideen individuell generieren, bevor die Gruppendiskussion beginnt; effizient konsolidieren ohne endlose Debatten; und Meinungsverschiedenheiten explizit aufdecken, damit sie gelöst werden können.