Zwinny rozwój w Tesli | Rozmowa z Joe Justice

12 marca 2021 roku gościliśmy Joe Justice'a po raz drugi, żeby porozmawiać o jego pracy w Tesli. Joe pracował jako konsultant dla Tesli i dzieli się swoimi spostrzeżeniami na temat zwinnego rozwoju sprzętu i zwyczajów pracy w americańskiej fabryce Tesli.

Transkrypt: Zwinny rozwój w Tesli

Sohrab:
Z wielką radością witamy ponownie Joe Justice'a. Był jednym z naszych prelegentów na pierwszym agile100. A teraz, przy naszej dziewiątej edycji, znów jest z nami. W międzyczasie był w Tesli, dość interesującej firmie, i większość dzisiejszej sesji poświęcimy na rozmowę z Joe o tym, czego się tam nauczył. Joe, witaj z powrotem. Zuzi i ja przeprowadzimy z tobą wywiad razem. Będziemy cię oceniać. Uprzedziliśmy cię. Opowiedz nam trochę o sobie. Co się wydarzyło od czasu, gdy ostatnio cię tu widzieliśmy, w maju 2020 roku?

Joe:
Kiedy zaczęła się pandemia, podróżowałem po Europie, prowadząc szkolenia Scrum Master i szkolenia Product Ownera — wszystkie stacjonarnie. Odbywały się w różnych krajach europejskich. Potem nadszedł lockdown. Byłem w Szwajcarii, prowadząc kurs. Odleciałem tuż po wprowadzeniu ograniczeń lotów i miałem 100% odwołań. Wszystkie stacjonarne szkolenia wewnętrzne zostały odwołane. Mój cały kalendarz na rok 2019 został odwołany. I pomyślałem: „Co zrobię, gdy dowiemy się, co oznacza ta pandemia?” I powiedziałem sobie: „Tesla zmienia świat i jestem przekonany, że jest przyszłością pracy i reprezentuje następne, następne, następne pokolenie tego, czym agile powinno być. Czyż nie?”

Mam czas. Wszystkie moje zajęcia są odwołane. Złożę podanie. Aplikowałem do Tesli, SpaceX, The Boring Company, OpenAI i Neuralink na wszelkie stanowiska: zarządzanie projektami, przywództwo, spawanie, zarządzanie halą produkcyjną, praca w łańcuchu dostaw, kompozyty, programowanie. Miałem interesujące zaplecze. Mogłem aplikować na większość stanowisk. Wcześniej byłem deweloperem w Microsoft. Pracowałem wcześniej z Billem Gatesem w obszarze ewangelizacji w Fundacji Billa i Melindy Gatesów. Pracowałem też na wysokim szczeblu w zarządzaniu projektami i byłem dyrektorem i konsultantem biznesowym dla wielu japońskich firm. Mogłem więc aplikować na większość stanowisk i myślałem: „To będzie moja praca pandemiczna. Nauczę się jak najwięcej.”

W Tesli są 12-godzinne zmiany. Każdego dnia 12 godzin. Jest więc nakładanie się z następną zmianą, a operacje działają przez całą dobę. A kiedy agiliści mówią o wspólnej własności, nie ma od niej ucieczki, jeśli to jest ciągła operacja 24-7-365. Nazwałbym to radykalną wspólną własnością. To jak XP — wszystko tam jest. Są więc te 12-godzinne zmiany, ale przychodziłem godzinę wcześniej, bo jestem agilistą chcącym zrozumieć proces naprawdę czyniący świat lepszym. Przychodziłem godzinę wcześniej i robiłem notatki z poprzednich zmian, nowych uruchomień produktów, nowego rozwoju produktów, zaopatrzenia, zarządzania łańcuchem dostaw, produkcji, montażu, zarządzania dostawcami, logistyki — i prowadziłem dziennik. Zostawałem też dwie godziny dłużej i szedłem do działu, w którym pracowałem danego dnia.

To nie był właściwie dział, ale obszar, z którego pochodziły rzeczy, nad którymi pracowałem. Śledziłem więc produkt i ostatecznie przeszedłem przez całą główną siedzibę Tesli we Fremont w Kalifornii oraz przez większość siedziby SpaceX w Boca Chica, gdzie powstaje Starship, i siedziby SpaceX w Hawthorne w Kalifornii — i robiłem notatki przez dwie godziny po zmianie i godzinę przed zmianą. Tesla pozwoliła mi uczyć Scruma lub Agile w dwa dni wolne. Często miałem dwa dni wolne, zależnie od struktury, i prowadziłem szkolenia.

Jednak dość szybko się wyczerpałem — a jestem w naprawdę dobrej formie. Jestem bardzo sprawną osobą. Ale to trwało tylko przez pewien czas. Było dość wyczerpujące, ale wiele się nauczyłem. Postaram się podzielić wszystkim, co mogę, nie naruszając umowy o zachowaniu poufności.

Jakie było twoje pierwsze wrażenie z Tesli?

Zuzi:
Zacznijmy od samego początku. Jakie było twoje pierwsze wrażenie, gdy zacząłeś w Tesli? Gdy wchodziłeś do biura, co czułeś?

Joe:
Nie pamiętam dokładnie. Daj mi chwilę na zebranie myśli. Jest taki stary film, sprzed może 15, 20 lat, Żołnierze kosmosu. Jest w nim scena, gdzie protagonista i jego przyjaciele zaciągają się do Kosmicznej Piechoty Morskiej lub Kosmicznej Armii i dostają wszelki fantastyczny sprzęt, wszystko jest całkowicie futurystyczne. A jednak jest naprawdę zwięzłe — może to właściwe słowo. Czuć dynamikę, a jednocześnie jest super futurystycznie i ekscytująco. Dokładnie tak to wygląda. Czułem, jak gdybym właśnie zaciągnął się do Żołnierzy kosmosu. Zaczęło się od razu po wejściu.

Piervsza rzecz, jaka się wydarzyła — na szczęście już wyciekła, więc mogę o tym mówić. Są rzeczy, które chcę powiedzieć, ale nie mogę. O tej mogę. Pierwszą rzeczą, którą wszyscy dostaliśmy, był podręcznik pracownika. Nazywa się anti-handbook handbook i ma cztery strony. I to wszystko. Ktoś inny go przekazał dalej. Polecam wszystkim go przeczytać. To nowy zwinny manifest. To zwinny manifest, jeśli chcesz zarabiać miliardy. Jest to manifest, który działa. Mówi: „Masz pełną odpowiedzialność. Jeśli widzisz okazję, to twoja odpowiedzialność, żeby ją naprawić lub z niej skorzystać. Możesz robić wszystko, co chcesz. Możesz rozmawiać z kimkolwiek chcesz. A jeśli ktoś próbuje cię powstrzymać, zostaje natychmiast zwolniony.” Nie napisali tego o „zwolnieniu na miejscu”. Elon to powiedział. Więc ja też mogę to powiedzieć — Elon powiedział. Mówi: „A jeśli ktokolwiek próbuje cię powstrzymać, możesz do mnie przyjść. A jeśli ktokolwiek próbuje cię powstrzymać, zostaje zwolniony.”

I naprawdę od momentu wejścia mógłem kupić robota, jak każdy inny. Mógłem kupić ziemię. Mógłem zbudować fabrykę. Mógłem spróbować pozwać inną firmę. Masz dostęp do miliardów dolarów, bez względu na to, kim jesteś, od razu po dołączeniu do firmy. I możesz chodzić wszędzie, a nic nie jest przed tobą ukryte. Następnie poruszałem się po drzewie hierarchii, bo korzystają z... to wszystko są własne aplikacje. Od razu po zalogowaniu twój telefon jest załadowany aplikacjami i wszystko robisz przez aplikacje. Wszystko jest natychmiastowe, czatowe. Nie potrzebujesz laptopa do prawie wszystkiego. Potrzebujesz tylko telefonu. I nie dają ci telefonu. To po prostu: „Masz telefon, prawda?” I bum — masz wszystko. Jest chronione hasłem i wielokrotnie uwierzytelnione. Bezpieczeństwo jest dość ważne. Ale to po prostu twój telefon.

I możesz się poruszać... Część oprogramowania kupili, część opracowali sami. Część oprogramowania to starsze, tradycyjne oprogramowanie, prawie jak Microsoft Project. Oczywiście nie jest używane tak dużo, ale jest. Jest w pakiecie. Możesz więc „nawigować” przez drzewo hierarchii i widzisz, jak oprogramowanie stara się zrobić z tego hierarchię, bo hierarchii nie ma. To po prostu płasko. Jest wideo Elona Muska mówiącego: „Tu śpię”, i to śpiwór w lakierni, tuż obok miejsca, gdzie przez większość czasu pracowałem. I tak, „idź w górę drzewa hierarchii” — nie ma żadnego „góra”. To jakby: „Tu pracują. OK, kto jest ich szefem? No, tu są. Właśnie z nimi pracowałem 20 minut temu. A kto jest twoim szefem? Elon. Elon śpi tam i właśnie pracował ze mną przy tym robocie lub w tym obszarze.” Przez większość czasu, kiedy tam byłem, Elon był w SpaceX, ale spał właśnie tam.

I żeby być szczerym — myślę, że dlatego niemieckie firmy produkcyjne nie mają szans. Pracowałem z zarządem Bosch i dyrektorami BMW oraz poznałem kilku dyrektorów Porsche i Volkswagena — żaden z nich nie będzie spał w fabryce, żaden nie będzie programował robota, żaden nie będzie nakładał kleju na wewnętrzne zespoły na linii montażowej, bo po pierwsze jest to konieczne, a po drugie tak się uczy. Żaden tego nie zrobi. Są „biznesmenami”. Są „biznesmenami” i nigdy nie będą w stanie konkurować z Teslą. I zginą. A moja rada inwestycyjna na dziś jest taka, że Tesla jest warta jakieś 100 do 1000 razy mniej niż jej przewidywana całkowita wartość. Nie wiem, czy jesteś inwestorem. Inwestowanie to hazard. Wszyscy możemy stracić. Ale moja rada dotycząca akcji brzmi: tak, Tesla wzrośnie 100 do 1000 razy w ciągu następnych 10 lat. Więc jeśli masz trochę pieniędzy, które możesz zainwestować na długo, to byłoby mądre miejsce.

Jak działają 12-godzinne zmiany w Tesli?

Sohrab:
Jest już pytanie od publiczności, Joe: czy możesz podzielić się z nami, jak działa 12-godzinna zmiana? Czy dotyczy wszystkich, wszystkich działów? Jak ludzie się do tego dostosowują? Zanim tu przyszli, zaczęliśmy już trochę wchodzić w te tematy. Myślę, że to dobry moment, żeby teraz o tym porozmawiać, bo sam wspomniałeś, że nie wytrzymałeś długo, częściowo dlatego, że nie brałeś tych dwóch dni wolnych — uczyłeś w te dni. Ale generalnie, to co mówisz, brzmi bardzo wyczerpująco. Czy możesz trochę to wyjaśnić? W agilu mówimy o zrównoważonym tempie. Jak wnieść zrównoważenie do tego ekstremalnego sposobu pracy?

Joe:
Myślę, że to bardzo ważne dla każdego zainteresowanego wynikami biznesowymi i agile. Agile mówi między innymi: „Chcemy, żeby szczęśliwi ludzie pisali oprogramowanie. To część agile. To jeden z podtekstów zwinnego manifestu i to też ważne.” Inna część agile to wyniki biznesowe, czyli ta część pracy z klientem, która przyczynia się do wyników biznesowych. I dobrze współistnieją. Jest więc wiele perspektyw.

Myślę, że nauczyłem się, że jeśli dużo pracujesz, musi to być super zabawne. Kiedy Musk prezentuje Giga Berlin, zaczyna od opisania Rave Cave — ogromnego nocnego klubu, który jest kluczową częścią fabryki. W rzeczywistości Rave Cave jest jedną z najważniejszych cech i struktur tej ogromnej fabryki. I to nie jest trywialne. Kiedy pracujesz tak intensywnie, musi to być coś, co i tak robiłbyś dla zabawy. I jeśli tak jest, to jeden aspekt zrównoważonego tempa. I myślę, że wielu agilistów to rozumie. Stworzyli swój pokój scrumowy, pokój zespołowy lub przestrzeń mob naprawdę zabawną. Wnieśli piasek, dziecięce baseny, bajkowe światełka i muzykę. Starają się projektować przestrzeń tak, jak by jej używali dla zabawy. I Musk to rozumie. Jest więc dużo zabawy.

W SpaceX Boca Chica, gdzie budowany jest największy rakieta na świecie, Starship, jest bar, tiki bar w stylu polinezyjskim na szczycie jednej z wież startowych oraz restauracja zrobiona z części eksplodowanej rakiety. I to jest niesamowite. Wiele osób pracujących w SpaceX, Tesli i The Boring Company i tak by tam poszło. Gdyby mogli pojechać gdziekolwiek na świecie, żeby się dobrze bawić, i tak by tam pojechali. Oznacza to więc, że nie chodzisz z pracy, żeby się dobrze bawić. W czasie, gdy chcesz się bawić, ma sens zostać w pracy i rozmawiać z ludźmi o swojej produktywności. To jedna metoda: spraw, żeby było absurdalnie zabawnie, absurdalnie modnie lub absurdalnie luksusowo, ale uczyń swoją pracę swoim idealnym celem. Jest w tym pewna siła. A druga część...

Sohrab:
To trochę jak to, co Google robi od lat, prawda? Sprawiając, że kampus jest tak świetnym miejscem, że ludzie nawet nie chcą go opuszczać. Mogą być negatywne strony, szczególnie gdy ludzie wychodzą, żeby spędzić czas z rodzinami. Ale jestem pewien, że do tego dojdziesz — chciałem tylko wskazać podobieństwo do podejścia Google.

Joe:
To bardzo powszechny pomysł w Dolinie Krzemowej. Nie jestem pewien, ile osób tu miało luksus pracy w Dolinie Krzemowej. Normalne jest w Dolinie Krzemowej mieć baristów miksujących wszelkie napoje kawowe i starających się być najlepszymi na świecie, naprawdę dążących do bycia mistrzowskimi 24/7. To normalne w firmie z Doliny Krzemowej. Tesla też to robi, a bariści są bardzo dobrzy. Robią kawę po australijsku, parysku, po amerykańsku, po włosku — zależnie od preferencji. Są szkoleni przez prawdziwych mistrzów i naprawdę starają się być najlepsi na świecie — i są dobrzy. Starają się też serwować jakość na poziomie trzech gwiazdek Michelin, a czasem im się to udaje: bezpłatne jedzenie co 3–4 godziny, przez całą dobę, na gorąco. W ten sposób jest to najlepsze lub prawie najlepsze jedzenie, jakie możesz gdziekolwiek znaleźć — i jest dostępne. Więc równie dobrze możesz tam zostać, jak mówi Sohrab. I to jest normalne w Dolinie Krzemowej.

Restauracje sushi Google były legendarne. Nie wiem, czy nadal są, ale były legendarne. Były to fantastyczne, mistrzowskie restauracje sushi na kampusie Google, jest ścianka wspinaczkowa, poczta, pralnia i fryzjer. Możesz więc załatwić te sprawy. Bywałem na kampusie Microsoft, który nie jest ściśle w Dolinie Krzemowej, ale ma podobną kulturę — jak Google czy Amazon itp. Starbucks jest właśnie taki. I Tesla też. To pomaga. Myślę, że opuściłem część komentarza, do którego nas zaprowadziłeś, Sohrab.

Sohrab:
Tak. Jak sprawić, żeby to było zrównoważone?

Joe:
Dobrze. Jest druga część, a potem jest możliwość poprawy. A jeśli ktoś z nas kiedykolwiek uprawiał profesjonalny sport — ja nigdy nie byłem profesjonalnym sportowcem — lub zna kogoś, kto grał na poziomie profesjonalnym, wie, że wpływa to na dietę i wzorce snu. Mówią rzeczy jak: „Jutro mam trening, więc idę wcześniej spać.” I mówią to poważnie, bo są profesjonalistami. To wybór stylu życia i nie każdy chce go dokonać. Nie każdy zostanie profesjonalistą. Jeśli traktujesz to jak profesjonalny sport i mówisz: „Idę spać, bo jutro muszę pracować” — wtedy dla ciebie każdy dzień pracy jest dniem meczowym w firmie takiej jak Tesla czy SpaceX. To dzień meczowy. Każdy dzień roboczy to albo trening, jak w profesjonalnym sporcie, albo dzień meczowy. Więc: „Idę spać na czas i będę jeść lepiej. Nie zjem tego, bo wiem, że gorzej śpię.” I musisz ustawić swoje ciało. Musisz traktować je jak profesjonalny sportowiec.

A to też oznacza, że twój system wsparcia musi być dobrze zorganizowany. Jeśli znasz profesjonalnego sportowca lub nim byłeś, twój małżonek i przyjaciele muszą albo pomagać ci i sprawdzać pocztę lub kosić trawnik, bo to dzień meczowy, albo odbierać dzieci, bo to dzień meczowy — albo musisz uprościć swoje życie tak, żebyś nie miał takich spraw. Mieszkasz w apartamencie, gdzie nie musisz kosić trawnika, skanują twoją pocztę i wysyłają ci e-mailem, więc nie musisz odbierać poczty osobiście. A twoje dzieci mieszkają z dziadkami, bo jesteś profesjonalnym sportowcem. I to jest wybór stylu życia.

Jeśli uprościsz swoje życie lub masz system wsparcia pozwalający ci być profesjonalnym sportowcem, każde intensywne zadanie — jak profesjonalny sport — staje się bardziej osiągalne lub możliwe. Ale to wybór, którego nie każdy chce dokonać. Jeśli to robisz i czerpiesz z tego radość — tak, jest to zrównoważone. Niemniej myślę, że są rzeczy, które my agiliści możemy wnieść do tej nowej fali, które sprawią, że będzie dostępna dla jeszcze większej liczby osób — i myślę, że to naprawdę ważne.

Nie sądzę, że tylko ja uwielbiałem Agile Testing Days i Agile Testing Days Europe jako konferencję, oraz ALE, Agile Lean Europe. To była chyba najlepsza zabawa, jaką kiedykolwiek miałem na konferencjach agile, i może najwięcej, czego się nauczyłem — i to interesujące i użyteczne połączenie. I myślę, że Elon stara się sprawić, żeby firmy Muska były bardziej jak ALE, Agile Lean Europe, i bardziej jak Agile Testing Days w pracy — ale nie sądzę, żeby firmy Muska tam jeszcze dotarły. Myślę, że nadal mają wiele do nauczenia się od organizatorów ALE — jak być super produktywnym i dużo się uczyć. ALE to ogromne... dla tych, którzy tam byli — myślę, że ogromnie skuteczne doświadczenie edukacyjne. Możemy nauczyć firmy Muska znacznie więcej, czego jeszcze nie nauczyły. Myślę więc, że my agiliści mamy też wiele do oddania.

Czego jeszcze Tesla może nauczyć się od agilistów?

Sohrab:
Tak. Co to konkretnie byłoby? Podaj nam kilka przykładów.

Joe:
Nasza Definition of Done i Definition of Ready — żebyś mógł się zaangażować — są absolutnie obecne w Tesli. Ale jedną z rzeczy, które muszę wnieść, jest znacznie więcej DoR i DoD oraz Open Space. Open Space działa dobrze, bo wszyscy rozumieją, że istnieje prawo dwóch stóp i nie ma wstydu w tym, że ktoś opuszcza twoją sesję, ani w tym, że opuszczasz czyjąś sesję. Pomaga umieszczanie tych bardzo prostych, eleganckich, wiki-style, obiektowo-zorientowanych reguł — i robiłem to dużo, gdy prowadziłem Agile@Tesla w Tesli, co wzmacniało kulturę. To część uczynienia prostych reguł bardziej explicite.

I szczerze myślę, że Scrum działa bardzo dobrze, ponieważ ma bardzo mało reguł. Są trzy role, pięć wydarzeń i jedna aktywność. Robi się bardziej skomplikowany, nie mniej. Prawdopodobnie powinny być trzy wydarzenia, ale tak czy owak — pięć plus jedna aktywność, a potem trzy produkty dostarczane. To dość krótka lista. Myślę, że agiliści wypracowali tak dobrze przemyślane, poparte badaniami, proste, łatwe do zapamiętania reguły, których wiele naprawdę wysoko wydajnych firm nie ma — co prowadzi do wypalenia. Tesla ma DoR i DoD, definicję „gotowości” i „ukończenia” dla każdego stanowiska, co ułatwia rozpoczęcie. Ludzie mogą w każdej chwili wejść do zupełnie nowego obszaru firmy — i tak robiliśmy.

Zarządzanie wizualne mogłoby być lepsze, ale jest naprawdę dobre i pod niektórymi względami znacznie lepsze niż to, co ma większość z nas agilistów. Ale są pewne funkcje przepływu Kanban i WIP, które niektóre innowacyjne zespoły oprogramowania opracowały, a których nie widziałem w Tesli — a które ułatwiłyby wizualne zarządzanie pracą. Estymacje lub Planning Poker? Nie robiłem głosowania kropkowego. Kiedy byłem w Tesli, nie widziałem głosowania kropkowego. To fantastyczna, prosta praktyka agile. I niekoniecznie agile, ale agiliści ją uwielbiają. Jeśli robisz to dobrze. Jest kilka praktyk coachingu agile, które naprawdę pomogłyby tym firmom.

Zuzi:
Co było dla ciebie najtrudniejsze, gdy zaczynałeś? Masz swoje pomysły, ale rzeczywistość może być inna. Co było najtrudniejsze do przeżycia?

Joe:
Cóż, jest zabawna odpowiedź, której chcesz, z jednej strony, i rzeczywista odpowiedź z drugiej. A rzeczywista... OK, spróbuję. Rzeczywista, konkretna odpowiedź to... Mój Boże. Toaleta była oddalonej o siedem minut szybkiego marszu i trzy piętra wyżej od miejsca, gdzie przez większość czasu pracowałem. I było naprawdę gorąco. A nosisz maski na twarz, okulary ochronne, dwie warstwy masek i rękawiczki nitrylowe lub plastikowe — bo to czasy COVID. Jesteś więc jakby w małym skafandrze kosmicznym. I dużo chodzisz. Ciężko pracowałeś — budowałem tysiące części do modelu Tesla Y, Model 3, S i X, opracowywałem nowe produkty, integrowałem nowe produkty, prototypowałem. Myślisz więc ciężej niż kiedykolwiek wcześniej i jednocześnie pracujesz fizycznie.

W tych firmach pracujesz na pełen etat. Nie ma pracy biurowej. Nie ma takiej pracy, przy której nie dźwigasz stale 20 kilogramów — cokolwiek to jest. Nie ma więc pracy, przy której siedzisz. Nie ma jej. Ale jest dużo pracy umysłowej. Po prostu wykonujesz ją podczas pracy fizycznej. Pracowałeś więc ciężko, a potem musisz szybko iść siedem i pół minuty lub nawet wolno — i wejść trzy piętra po schodach, żeby skorzystać z toalety. A potem korzystasz z toalety, bo to twoja jedyna przerwa, i myślisz: „Naprawdę chciałbym kawy. Nie mam czasu.” Bo to czasy COVID, umyję ręce przez 60 sekund. Więc myjesz ręce przez 60 sekund, a potem zakładasz rękawiczki, kolejną warstwę, rękawiczki. To jak powrót do sali operacyjnej. Sprawdzasz sprzęt ochronny, a potem śpieszysz się z powrotem siedem i pół minuty, żeby zdążyć na następną grupę robotów. To właściwie najtrudniejsza część. I jest tutaj skrót, który jest błędny i powoduje część problemów. Nie sądzę, że wolno mi powiedzieć następną część, bo nie jest opublikowana — ale przynajmniej pierwszą część mogę. Może możesz zgadnąć, co bym powiedział.

Najtrudniejszą częścią jest to, że masz pełne uprawnienia decyzyjne i jest bardzo kuszące, żeby powiedzieć: „Właśnie rozwiązałem problem, który uczyniłby mnie wiceprezesem w Toyocie.” To było naprawdę poważne. Gdybym był w Fordzie, właśnie zdobyłbym nagrodę, a CEO wręczyłby ją mojej grupie i mojemu zespołowi, z wygrawerowaną nazwą zespołu na krysztale, i wszyscy byśmy poszli i wypili szampana. Byłyby te dramatyczne uznania osiągnięć. Cóż, w firmie jak Musk Companies to zdarza się kilka razy dziennie na prawie każdym zespole, bo naprawdę jest to o tyle bardziej niesamowite. Nie żartuję nawet. Jak myślisz, jak najdalsza SUV na świecie pod względem bezpieczeństwa została zbudowana w krótszym czasie niż BMW potrzebuje na zmianę kształtu otworu wentylacyjnego — i nadal nie naprawili swojego systemu nawigacji? Tak więc to naprawdę jest ogromne. Nawiasem mówiąc, uwielbiam BMW. Ale nie ma tego uznania. Nie ma imprezy z szampanem. Nie ma czasu. Następna partia robotów i samochodów jest już tutaj.

Najtrudniejszą rzeczą była toaleta oddalona o siedem i pół minuty szybkiego marszu — ale najtrudniejszą rzeczą jest to, że oczekujesz: „OK, zrobiliśmy to.” Ale naprawdę to zdanie — nagroda za ciężką pracę to więcej ciężkiej pracy — tak, musisz sam się pochwalić, bo... wszyscy powiedzą „dobra robota”, ale to wszystko. Nie zwalniasz. Nie będzie imprezy, gdzie zatrzymują produkcję, bo byłeś taki świetny. Tego się oczekuje. Oczekuje się, że właśnie zrobiłeś najlepszą robotę na świecie. Musisz się więc sam sobie pogratulować.

Co oznacza empowerment w takiej firmie?

Sohrab:
Joe, mam tu pytanie. Wspomniałeś o empowermencie i zadam je krótko, a potem sam zadam pytanie uzupełniające. Czy miałbyś empowerment, żeby zamówić nowe toalety bliżej linii produkcyjnej?

Joe:
Tak. To właściwie byłoby rozwiązaniem i nad tym pracowałem, kiedy w końcu skończyłem. Więc tak. Też dlatego, że główna siedziba Tesli w tym czasie byłaby prawdopodobnie w Giga Texas lub Giga Berlin, ale wtedy była we Fremont w Kalifornii — i to byłą dawna fabryka Toyoty i GM. Tak, możesz coś dodać, ale jest dużo grubego betonu w miejscach, w których niekoniecznie chcesz. Dług techniczny, rozumiesz? Był dług techniczny z zupełnie innej metody waterfall, kiedy Toyota i GM budowali tę fabrykę. I po prostu umieścili toalety w bardzo niewygodnych miejscach. Ale mogliśmy zbudować przenośne toalety obsługiwane lub utrzymywane przez roboty — i nad tym właśnie pracowałem, bo to bardzo ważne.

Sohrab:
Moje pytanie uzupełniające nie ma nic wspólnego z toaletami — dotyczy empowermentu. Wspomniałeś, że istnieje coś takiego jak ekstremalny empowerment. W większości organizacji, z którymi pracuję — i może tak samo jest u ciebie, Zuzi, i wielu innych tu na widowni — zazwyczaj nie wystarczy wzmacniać pracowników, szczególnie jeśli wywodzą się ze starej kultury, starych struktur, procesów i metryk. Potrzeba dużo coachingu, żeby ludzie byli bardziej samoorganizujący i samozarządzający. A nawet gdy to osiągną, nadal potrzeba dużo coachingu od liderów, żeby stale rozwijać ludzi. I jak to jest obsługiwane w Tesli? I może moje założenia, które właśnie podzieliłem, są zupełnie błędne — patrząc na twoje doświadczenie w Tesli i prawdopodobnie innych firmach Muska, jak je nazywasz.

Joe:
Cóż, wśród trenerów i coachów agile, konsultantów lub specjalistów, jestem bardzo nietypowy w tym, że zawsze przyjmowałem pogląd, że transformacja agile może zająć cztery godziny lub mniej. To bardzo niekonwencjonalna myśl lub punkt widzenia. Większość konsultantów, trenerów, coachów agile i firm konsultingowych mówi o transformacji agile trwającej lata — i to jest zgodne z ich doświadczeniem. Nie myślę, że się mylą, i myślę, że dla metod, które dobrze dla nich działają, to słuszne. Przyjmuję bardzo niekonwencjonalne stanowisko, a moja historia zawodowa to potwierdza. I może to daje mi unikalne spojrzenie. W Tesli tak często podkreślano, że jesteś w 100% samowystarczalny, że jest pewna inercja — inercja kulturowa, że byłoby głupie, gdybyś nie był, tak to się czuje. I nie ma nic wskazującego w innym kierunku. Nie ma nic o rocznych ocenach ani rocznych celach, co wskazywałoby w innym kierunku — i nie sądzę, żeby coaching pomógł w tym przypadku. Nie myślę, że jest konieczny w firmie takiej jak ta.

W innych kulturach korporacyjnych, gdzie jest inercja kulturowa, to ogromna zmiana nastawienia, bo nawyki i zachowania ludzi będą wzmacniać mniej zwinnę kulturę — a to oznacza, że wszyscy muszą zmienić swoje nawyki. I prawdopodobnie będzie potrzebna cała armia coachów przewodzących własnym przykładem. Ale jeśli masz już kulturę agile i wprowadzasz ludzi z mentalnością waterfall, braku empowermentu lub przekazywania — to wyparuje z nich w ciągu minut, bo nie ma z tym nic kompatybilnego. Jednym z wzmacniaczy jest to, że prawie nie ma miejsca, żeby usiąść — robisz coś, i wyraźnie nie ma przekazywania, bo przechodzisz od definicji „ukończone” do definicji „ukończone” z produktem. Więc praca narzuca, że nie ma faz, i praca narzuca, że nie ma przekazywania. I każdy testuje swoją własną pracę, kropka — nie ma więc pojęcia przekazywania do testów. I wskaźniki wizualne przepływu... jak to ująć? Nie ma miejsca na samozadowolenie.

Jaki jest wpływ stylu pracy i kultury w Tesli?

Zuzi:
Mają inny styl pracy i kulturę. Czy mają też inny styl rozmów kwalifikacyjnych? Czy przygotowują cię lub sprawdzają, czy pasujesz — jaki jest proces rekrutacji?

Joe:
Zespół, z którym będziesz najpierw pracować — i jest to ruch radykalny, bo chodzisz po całych tych firmach — ale zespół, z którym będziesz pracować, najpierw sam cię rozmawia. Rozmawia z tobą, a to bardzo zwinna praktyka. Rozmawiają z tobą, a potem decydują, czy chcą cię w zespole. Oznacza to, że wydajność i jakość każdego zespołu i nawet każdej jednostki jest widoczna — bo pracujecie jak mob. To bardzo przypomina pracę mob. Jest bardzo podobne do tego, o czym mówi Woody Zuill od dawna. To bardzo mob-like.

Ale jest jeszcze dość jasne, co każda jednostka potrafi — nawet jeśli jesteś w tym mob — bo pracujesz tak ściśle ze sobą. Ponieważ zespół może w każdej chwili poprosić cię, żebyś nie wracał. I to brzmi bardzo niezdrowo, ale jest dużo szacunku dla ludzi, bardzo dużo. Jest duże poczucie: „Wspieramy się nawzajem. Jesteśmy w tym razem” — wspólna odpowiedzialność. Powiedziałbym, że musiałbyś zrobić coś bardzo głupiego, żeby zostać zwolnionym od razu, lub coś bardzo niebezpiecznego albo bardzo nieuprzejmego. Ale skoro możesz być wyrzucony w każdej chwili przez swoich kolegów z zespołu, jest duże poczucie bezpieczeństwa. Nie mówię, że go nie ma. Ale nie jest tak, że czekasz na ocenę i możesz się odwołać. Wszystko jest natychmiastowe. Naprawdę starasz się dawać z siebie wszystko każdej minuty.

Miałem więc wrażenie, że Tesla zatrudnia wszystkich — absolutnie wszystkich — takie mam wrażenie. Tak, zespół, z którym będziesz pracować, cię przedstawia, ale jesteś zatrudniony — tak rozumiem. I jeśli nie wychodzi przez pierwsze kilka minut, poproszą cię, żebyś nie wracał. Ale przedłużenie twojej rozmowy kwalifikacyjnej to prawdziwa praca. I zdarzyło się, że ktoś, z kim dużo pracowałem — a dużo się przenosimy, nasze roje i moby dużo się przenoszą — był absolwentem MBA w MIT Sloan Business School, jednej z lepiej znanych szkół biznesowych, i był zaangażowany w kampanię reelekcyjną prezydenta USA Baracka Obamy na wysokim stanowisku, o ile wiem. Jest więc osobą niezwykle rzadką, prawdopodobnie bardzo utalentowaną, a przynajmniej bardzo wykształconą. Inna osoba w naszym zespole była, jak sądzę, byłym więźniem, który był w więzieniu i myślę, że nawet nie ukończył szkoły średniej. Wszyscy osiągaliśmy jako zespół niezwykle wysoki poziom — a czasem więzień był lepszym graczem.

Moje wrażenie z rozmowy kwalifikacyjnej było takie: „OK, chcemy cię poznać, żebyśmy mogli zacząć od razu — nie po to, żeby cię sprawdzić. Sprawdzimy się nawzajem, jeśli dobrze wykonamy robotę. Jesteś zatrudniony. Miło cię poznać. Teraz zobaczmy, czy naprawdę możemy to dostarczyć.”

Zuzi:
To miłe. Życzę sobie, żeby wszystkie organizacje tak działały — bo wtedy miałbyś szansę.

Joe:
Masz szansę, tak. Każdy może, i myślę, że każdy może dostać drugą, trzecią lub czwartą szansę. Możesz więc, myślę, wchodzić i wychodzić lub iść do Tesli, SpaceX, The Boring Company albo do jakiejś innej firmy i wrócić. Jest kultura przebaczania, która jest bardzo silna. Jeśli jesteś w pracy, chcą po prostu, żebyś dobrze pracował. Jeśli nie, poproszą cię, żebyś nie pracował. I myślę, że dlatego jest tak lean i dlatego nie ma pracy biurowej — bo jeśli masz moc, możesz zbudować biurko i usiąść, i tworzyć pięcioletnie plany projektowe w stylu waterfall. Możesz. A każdy wokół ciebie by mówił: „Nie przyczyniasz się teraz do misji” — i zostałbyś poproszony, żebyś nie wracał.

Zuzi:
Jaki jest odsetek kobiet pracujących w Tesli? To jedno z pytań publiczności. Ale myślałam też: „Czy to jest dla mnie czy nie?” Więc jaki jest odsetek kobiet?

Joe:
Z mojego doświadczenia, nieco ponad 50%. Nie widziałem ogólnej liczby, ale mam wrażenie, że nieco ponad połowa to kobiety. A Tesla — konkretnie firmy Muska — została właśnie wybrana najlepszym miejscem pracy na świecie dla osób lesbijskich, biseksualnych, gejów, transpłciowych — LGBTQ — po raz piąty z rzędu, może dłużej. Mówią, że nie ma lepszego miejsca na świecie do pracy. I myślę, że to dlatego, że ludziom naprawdę nie zależy, czy byłeś skazanym przestępcą, czy poszedłeś do MIT Sloan, czy jesteś mężczyzną, czy kobietą. Chodzi o to: „Czy przyczyniasz się do misji?” Osoby, które chcą się przyczyniać do misji, mogą to zrobić — i bardzo mało uwagi poświęca się temu, czy jesteś atrakcyjny i innym rzeczom.

Sohrab:
Mówisz więc, że to prawdziwa meritokracja, tak?

Joe:
W dobry dzień — tak. Żadna firma nie jest doskonała, ale myślę, że jest bliżej niż widziałem wcześniej.

Gigafabryka w Berlinie

Sohrab:
Christoph z publiczności pyta: Tesla buduje fabrykę w Niemczech, Giga Berlin, tak?

Joe:
Tak.

Sohrab:
Jakie są twoje założenia? Czy uda im się ustanowić tę samą kulturę, której doświadczyłeś? Czytałem raport, że zatrudniają dużo inżynierów i menedżerów z Daimlera i Volkswagena, którzy mają zupełnie inne zaplecze. Pytałem więc o coaching. Co byś przewidywał na podstawie własnego doświadczenia?

Joe:
Chciałbym poprosić europejskich agilistów, którzy lubią pracować w strefie czasowej CET lub są nawet lokalni, o opracowanie programów przygotowujących ludzi z tradycyjnych, czołowych niemieckich firm motoryzacyjnych i produkcyjnych do tego nastawienia. Myślę, że Musk rozwiąże ten problem. Myślę, że Musk go rozwiąże i myślę, że te osoby ogarną się. Myślę, że będzie im łatwiej, jeśli będą miały wspólne słownictwo — jeśli agiliści, którzy lubią pracować nad zaawansowanym szkoleniem, i osoby, które lubią... Sohrab, twoja Scrum Academy byłaby doskonałym przykładem tego... Więc myślisz o dołączeniu do Tesli, bo będą rekrutować. Już teraz zatrudniają dziesiątki tysięcy osób. Oto polecany program wprowadzający dla ciebie — i myślę, że to pomoże wielu osobom i sprawi, że onboarding będzie mniej traumatyczny.

Nie sądzę, że to nie zadziała. Myślę, że kultura pozostanie, ale myślę, że ludzie będą bardziej komfortowi, wchodząc z pewnym słownictwem i symulacjami. Wielu z nas w tej agile100 widziało grę w samolot lub grę dotyczącą straty przy zmianie kontekstu, grę w monetę lub te gry agile — i widziałeś, gdy ci się to przytrafiło i może uczyłeś tego, błysk w oczach uczestników, gdy widzą, jak kawałek przepływu zarządzanego jako grupa jest dramatycznie szybszy, lub jak produkcja w mob jest szybsza niż indywidualne kroki — na przykład gra w samolot, gdzie jakość jest od razu widoczna dla wszystkich, test w pętli. Wiele osób tego jeszcze nie wie i szybko się dowie w Giga Berlin. Ale jeśli robiły to wcześniej, będą mniej zaskoczone. I myślę, że to im pomoże.

Sohrab:
Jedno dobre jest to, że prowadzicie kursy w strefie czasowej CET, jeśli dobrze wiem. Każdy, kto chce uczyć się o agile — szczególnie w świecie sprzętu i terminologii oraz przykładów z Tesli — jest mile widziany na jednym ze szkoleń Joe'ego. Uczestniczyłem w jednym z twoich szkoleń sprzętowych kilka lat temu. Zrobiliśmy to razem w Bosch i było naprawdę bardzo dobre. Otworzyło mi oczy na to, w jakim stopniu można zastosować te same techniki, które stosujemy w rozwoju oprogramowania i usług, do sprzętu — gdzie w wielu przypadkach, jak już mieliśmy dziś sesję, istnieje założenie lub mit, że nie jest tak łatwo to utrzymać, gdy stosuje się praktyki agile.

Jakie jest znaczenie środowiska w Tesli?

Joe:
Mamy więc jeszcze 10 minut, Joe, i chciałem wrócić do kwestii środowiska, bo jednym z punktów, które poruszyłeś, było to, że jeśli umieścisz ludzi w środowisku, gdzie empowerment jest stale wzmacniany, automatycznie prowadzi to do zmiany zachowania. Zawsze mówiłem, że zmiana organizacyjna to zmiana kulturowa, i zawsze mówiłem, że kultura to zbiorowe nastawienie, a nastawienie to nawyki, które przejawiamy. Nigdy nie możemy wejść do głów ludzi — i tutaj mój syn podnosi rękę. OK, dostajesz zobaczyć ludzi raz, ale teraz idź się bawić. To dzieje się tylko tutaj. OK, jeszcze jeden. A potem ty też idź się bawić.

Joe:
Proszę, niech się bawi. Jesteśmy teraz agile101. Proszę, niech się bawi.

Sohrab:
Tak, lub dwa. Mam jeszcze jedno. Ale wróćmy do tematu. Zawsze mówię, że nie możesz wejść do głów ludzi i zmienić ich neuronów i nawyków, ale zawsze możesz zmienić środowisko. A to, co czytam z tego, co mówisz, jest takie, że środowisko jest tak dramatycznie inne — ze wszystkimi swoimi zaletami i wadami. Nie mówisz, że wszystko jest tam doskonałe, ale że natychmiast sprawia, że ludzie zachowują się inaczej. Czy dobrze to rozumiem? Widzę, że kiwasz głową, ale może możesz to trochę rozwinąć.

Joe:
Powodem, dla którego myślę, że transformacja agile nie musi trwać dłużej niż cztery godziny — i rozumiem, że to bardzo kontrowersyjne i sprzeczne z doświadczeniem wielu innych — jest to, co właśnie usłyszałem od Sohraba. I Sohrab, proszę, też baw się z dziećmi. Jeśli praca, którą wykonujemy, nie obejmuje rodziny i zwierząt domowych, robimy to źle.

Sohrab:
Chcesz, żebym odebrał paczkę dostarczoną do sąsiada. Mogę to zrobić w 10 minut, ale nie teraz.

Joe:
Tak, OK. Sohrab: OK. Poza tym sesja jest nagrywana, więc możesz ponownie obejrzeć wszystko, co mówię, jeśli chcesz. Mówię, to wszystko dobrze. Tak. Więc zacząłem od własnej firmy. Wiele agilistów zaczęło od przeczytania książki i odbycia kursu — co działa. Ja wybrałem znacznie trudniejszą drogę. Założyłem firmę w niesamowicie konkurencyjnej branży. Założyłem firmę motoryzacyjną, która projektuje, produkuje i testuje własne samochody — i to jest naprawdę trudne. Ponownie odkryłem wiele praktyk agile z konieczności, a potem nauczyłem się niektórych praktyk agile bardziej formalnie, żeby być bardziej precyzyjnym.

Ale to, co zauważyłem, to że robiliśmy co czwartek tak zwane „build party” — początkowo jeden samochód tygodniowo, a potem kilka razy dziennie z nowym designem. To było bardzo zwinnę, prawda? Agile oznacza: projektujesz, analizujesz, budujesz, testujesz i wdrażasz. Jeśli robisz to raz w tygodniu — nowy projekt samochodu — a potem jeszcze szybciej, stajemy się sławni. Ustanowiliśmy cztery rekordy świata i jestem z tego naprawdę dumny. To doświadczenie zmieniło moje życie. Zauważyłem, że osoby, które przychodziły na build party, były od razu produktywne i zaangażowane — niezależnie od tego, kim były lub z jakiej kultury waterfall pochodziły. Na przykład wielu dyrektorów przychodziło z Boeinga, który zazwyczaj ma kulturę waterfall.

Środowisko tworzyło zachowania, które miały sens. I było to bezpieczne tylko dlatego, że mieliśmy wszystkie te zautomatyzowane testy bezpieczeństwa. Mieliśmy zasadniczo DevOps w sprzęcie, z ogromnym zestawem regresji i bezpieczeństwa. I mieliśmy coś, co nadal nie jest tak powszechne, jak powinno być. Ci z was, którzy pisali oprogramowanie, zanim IDE były naprawdę dobre — jak programowanie z linii poleceń, które niektórzy nadal robią — nie mieli kolorowania kodu i autouzupełniania. Sprzęt jest nadal w większości taki. Ale nie musi tak być.

Naprawdę szybkie firmy, i moja firma, zaczęły wprowadzać autouzupełnianie i kolorowanie kodu przy rysowaniu danych CAD, żeby pokazać, że informacja zwrotna w czasie projektowania jest prawdopodobnie niewystarczająco silna — jak deweloperzy oprogramowania robią w mob. I w mob, gdzie masz kierowcę, nawigatora i inne role, też dostajesz tę informację zwrotną od ludzi. Ale część tej informacji zwrotnej może być zautomatyzowana kontekstowo i pokazana ci w czasie projektowania. To zasadniczo DevOps w czasie projektowania. Ten rodzaj wsparcia umożliwiał ludziom bycie super zwinnymi i niezwykle zręcznymi — nawet przy bardzo ugruntowanym i wyćwiczonym nastawieniu i kulturze waterfall w tym środowisku. I niektóre z najbardziej zakorzenionych starych nastawień, z jakimi kiedykolwiek pracowałem, były przynajmniej przez chwilę w mojej firmie motoryzacyjnej na build party — pracując na XP na niezwykle wysokim poziomie, zarówno sprzęt, jak i oprogramowanie.

Sohrab, jeśli dobrze zrozumiałem: zgadzam się w 100% z tym, co właśnie powiedziałeś — że środowisko może tylko pozwolić, żeby część kultury miała sens. To nie oznacza nawet, że zmieniło ich kulturę. Oznacza po prostu, że tylko część ich nawyków ma zastosowanie — i to te są używane. A wynikiem jest hiper-agile.

Sohrab:
Tak, dziękuję. Dziękuję też za... Przykład, który właśnie podałeś — dla tych, którzy nie wiedzą — to było WIKISPEED, prawda, Joe?

Joe:
Tak, tak. WIKISPEED teraz buduje domy.

Sohrab:
I jest wiele materiałów, w tym filmy na YouTube, gdzie możesz zobaczyć Joe'ego prowadzącego część tych build parties — i myślę, że robiłeś niektóre na Agile Testing Days. Tak, tak, świetnie. Rzućmy okiem. Czy są inne pytania, których nie widziałem? Może masz jedno, Zuzi. Ah, jest jedno. Jak mierzy się sukces według zespołu?

Joe:
Myślę, że to problem. Oczekuje się po prostu bycia najlepszym w klasie, stałego doskonalenia się. Więc — jak powiedziałem — uznanie jest trudne lub nieistniejące, jak ujęła to Zuzi. Więc benchmarki są wszystkie dla produktu — i to jest prawie całkowicie niezależne od ciebie. Czy Model Y jest lżejszy i bezpieczniejszy? Czy Model X jest szybszy i piękniejszy? I piękno jest subiektywne, ale starają się jak najlepiej to nieustannie mierzyć. I to właśnie mierzą — na ogromnych monitorach wszędzie i z trendami. Więc możesz zobaczyć: „Czy osiągamy lepszy trend? Czy nie?” I ty i twój zespół możecie starać się na to wpływać.

Nawiasem mówiąc, to dezorientuje inwestorów i dlatego akcje Tesli ciągle spadają — choć też rosną. Inwestorzy tego nie rozumieją. Pytają: „Jaki jest twój model zysku? Jaki jest twój docelowy koszt na samochód i cel sprzedaży?” A zespół zarządzający Tesli — Musk, Winterkorn, wszyscy — mówią: „Nie mamy celów.” I nie mają. Mają tylko metryki. To brzmi źle. Mają tylko trendy. Na przykład: jak piękny jest Model X? Nie ma celu. Po prostu: „Jakie są nasze połączone pomiary, żeby ocenić, jak piękny jest? Czy staje się piękniejszy?” I nie ma celu. „Do końca 2022 roku będzie o 20% ładniejszy.” Nic takiego, bo zasadniczo nie ma zarządzania. Po prostu: „To jest ważne. Co możesz zrobić, żeby to było bardziej ważne?” I zespoły są mierzone bezpośrednio pod kątem ich wkładu w to — na przykład efektywność i nakłady kapitałowe — ale nie ma celów. W rezultacie nie ma indywidualnych pomiarów ani zarządzania, ani nawet pomiarów lub zarządzania zespołem. Chodzi tylko o produkt. Chodzi tylko o mierzenie wyników.

Zuzi:
I myślę, że to jest naprawdę świetne. Tego właśnie uczymy na wszystkich naszych kursach agile. To takie fajne. Myślę, że mamy czas na jeden z ostatnich tematów: jak długo pozostałeś w Tesli i co sprawiło, że odszedłeś.

Joe:
Kiedy mój syn skończył cztery lata, byłem naprawdę zmęczony, bo musiałem pracować tyle zmian. I powiedziałem: „Czy mogę wziąć wolne na...” — każdy może wziąć wolne, ale chcesz, żeby twój zespół wiedział, że cię nie będzie — „Czy mogę nie być tam na czwarte urodziny syna?” A to był czas, gdy pompa ciepła była wprowadzana z Modelu Y do Modelu 3 — zawsze jest coś krytycznego, ale to było wtedy rzeczą krytyczną. Tylna część Modelu Y była w tym czasie odlana z jednego kawałka. I powiedzieli: „Jesteśmy bardzo zajęci. Naprawdę chcielibyśmy mieć cię tutaj, Joe.” A ja mówię: „Będzie miał cztery lata. Zrobi to tylko raz.” I powiedzieli: „Naprawdę chcielibyśmy mieć cię tutaj.” I powiedziałem: „No cóż, chyba będę musiał odejść.” A zespół zarządzający... Właściwie nie ma tak naprawdę zespołu zarządzającego. Trudno powiedzieć. Nazwę to zespołem zarządzającym, żebyśmy mogli to zrozumieć. Powiedzieli: „Proszę, nie odchodź.” I powiedziałem: „Chyba muszę zrezygnować. Jeśli będzie to miało sens, wrócę.” I powiedzieli: „Proszę, nie odchodź.”

Więc zrezygnowałem i poszedłem na czwarte urodziny syna. A potem, szczerze mówiąc, spałem przez tydzień. Byłem też super zmęczony. To była też decyzja wynikająca z wyczerpania. Tak właśnie to się stało. To było lato 2020 roku — byłem szczęśliwy, że byłem tam, kiedy akcje Tesli wzrosły pięciokrotnie. I nie jakbym był odpowiedzialny za wzrost akcji pięciokrotnie, ale wiedziałem, jak firma wyglądała od środka, gdy to się stało. Przez całą moją karierę będę wiedzieć, jak to jest być w firmie, która odnosi tak dramatyczny, publicznie uznany sukces. Wiem. Byłem tam, prowadząc wysiłki agile, gdy to się wydarzyło. Tak, ale to był powód, dla którego odszedłem.

Jakie są wnioski z pobytu w Tesli?

Zuzi:
Jaka jest jedna lekcja, którą chcesz się z nami podzielić?

Joe:
Czyżby, czy ktoś mógł mi napisać twitterem, jak to powiedzieć w przyjazny sposób — bo naprawdę chciałbym. Ale to, czego zdecydowanie się nauczyłem, to jak to powiedzieć uprzejmie i z miłością, bo to jest cel. Ale prawdziwa nauka, jedyny sposób, w jaki mogę to teraz powiedzieć, brzmi: nie ma wymówki, to jest możliwe. Czy chcesz zmienić świat, czy nie? I możesz. Jest to w pełni możliwe. Jest to w pełni możliwe. Już wiemy, jak to zrobić. To właśnie mówią agiliści od jakiegoś czasu. Mają rację. Czy naprawdę chcesz to zrobić? Nie ma wymówki — nawet jeśli mówisz: „Nie możemy tego zrobić w Europie.” Tesla robi to teraz w Europie. Nie ma wymówki. Czy chcesz...?

W skrócie: Neuralink to urządzenie wielkości smartwatcha, które siedzi na lub w twojej głowie. Co ma robić? Po pierwsze, czy myślimy, że to możliwe i czy zadziała? To jest pytanie. Myślę, że to możliwe i myślę, że zadziała. W rzeczywistości już przetestowano, że działa z przepustowością 124 znaków na sekundę w górę i w dół. A idea jest taka, że będzie szybciej, szybciej, szybciej. Wygląda więc na to, że już działało. Czy myślimy, że będzie się rozwijać? Tak. Kto jeszcze to robi? Czy Siemens też to robi? Czy Philips też to robi? Czy Pfizer też to robi? Czy są tak daleko jak Neuralink? Nie. Nie są. Kto jeszcze to robi? Nikt inny nie jest tak daleko jak Neuralink. Dobra.

Czy to zadziała? Czy się poprawi? Jestem zdania, że zadziała. Co się stanie, jeśli zadziała? Nie będziesz potrzebować smartwatcha, jeśli masz go przy sobie lub w sobie. Czy nadal będziesz potrzebować telefonu komórkowego? Nie. Chwila — jaka jest kapitalizacja rynkowa Apple? Huawei? Czy oni produkują takie urządzenie? Nie. Czy będą w stanie to nadrobić? Nie. Oznacza to więc, że Tesla będzie prawdopodobnie miała całą kapitalizację rynkową Huawei, Apple i Samsunga. A co z laptopem? Czy potrzebujesz laptopa? Nie. A co z dostępem do Internetu i łącznością? Czy potrzebujesz 4G, 5G?

Czym jest Starlink? Starlink to szybszy Internet z niższą latencją na każdym metrze kwadratowym Ziemi — na Marsie i na Księżycu. Jeśli to zadziała... Po pierwsze, czy może zadziałać? Tak, już działa na przykładowych rynkach. OK, więc może zadziałać. Czy będzie się rozwijać? Wygląda na to, że tak. Wczoraj wystrzelono kolejnych 60 satelitów Starlink. Czy będzie nadal się rozwijać? Wygląda na to, że tak. Jeśli zadziała, co to oznacza dla tradycyjnych telekomunikacji? Może to wszystko wstrząsnąć.

Sohrab:
To dobre pytanie.

Joe:
OK. A co z transportem masowym? Co z Deutsche Bahn? Co z Japan Rail? Co z Amtrak? A co, gdyby był pociąg o prędkości 1000 kilometrów na godzinę — i to nie jest nawet pociąg, to twoja Tesla, która jest super wygodna i sprawdza się w czasach COVID, bo to twój własny pojazd mogący przejeżdżać przez te tunele z prędkością 1000 kilometrów na godzinę? OK, po pierwsze, czy to możliwe? Tak, już działa w operacjach testowych w Las Vegas. Czy będzie rozbudowywana? Cóż, są już oferty dla trzech kolejnych miast w USA, więc może się rozszerzać. Czy się rozszerzy? Nie wiem. Myślę, że tak. Jeśli tak, co to oznacza dla Deutsche Bahn, Japan Rail i Amtrak? Jaka jest łączna kapitalizacja rynkowa wszystkich tych firm? Więc prawdziwy wniosek jest taki, że nie tylko możemy to zrobić — ale jeśli nie zrobisz tego w ciągu 10 lat, twoja firma umrze. To jest przed tym, jak wielu z nas chce przejść na emeryturę. A Musk ciągle mówi, że nie chce monopolu. Mówi: „Możesz wynająć Autopilot. Możesz wynająć nasze technologie.”

Powiedziałbym więc, że moja rada brzmi: wyprzedź krzywą. Spróbuj wynająć jedną z tych technologii teraz, gdy twój biznes jest jeszcze silny. Spróbuj transformacji agile — i prawdziwej, nie fałszywej: „Mamy daily scrums, ale roczny plan.” Sprawdź, czy naprawdę możesz wzmocnić niektórych pracowników — na przykład poprzez budżety, a nie roczne oceny. Sprawdź, czy naprawdę możesz zrezygnować z rocznych ocen i nie pytać ludzi o wykształcenie w rozmowie kwalifikacyjnej — po prostu to zignoruj. Sprawdź, czy możesz to zrobić. Sprawdź, czy naprawdę możesz to zrobić. Bo jeśli nie możesz, nie będziesz miał pracy, chyba że rząd wkroczy i zapewni masowe ubezpieczenie od bezrobocia. I to wszystko.

Proszę, ktoś napisz mi twitterem i naucz mnie, jak to powiedzieć naprawdę kochającym i obejmującym sposobem — bo myślę, że każdy mógłby to zrobić i to mogłoby być naprawdę fajne. Nigdy nie bawiłem się tak dobrze w pracy jak w Tesli. I tak, godziny były długie, więc może moglibyśmy coś zrobić ze zmianami. Może moglibyśmy mieć cztery sześciogodzinne zmiany i dużo czasu dla rodziny. I może moglibyśmy zorganizować miejsca dla rodziny i zwierząt domowych — jak robią to Agile Testing Days i ALE, prawda? Może więc naprawdę możemy podkręcić to, co niesamowite.

Zróbmy to i powiedziałbym, że naprawdę musimy to zaakceptować — w przeciwnym razie będziemy jak gazety lub branża powozów konnych. Fala agile jest teraz dość duża. I powiedziałbym: surfujmy na tej fali, zamiast trzymać się naszego biura waterfall, które wygląda, jakby było pod tsunami agile.

Sohrab:
Myślę, że to dobre zakończenie. Joe, dziękuję ci bardzo. Jestem pewien, że zaprosimy cię ponownie przynajmniej w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Zuzi:
Dziękuję ci bardzo. To była świetna historia.

Joe:
Napisałem książkę. Proszę, przeczytajcie ją. Nazywa się „Scrum Master: The Business Performance Agile Training Seminar”. Co ją wyróżnia od innych książek agile, to że łączy większość tego, co wiemy o agile, z biznesowym sukcesem firm takich jak firmy Muska. Proszę więc, przeczytajcie moją książkę, Scrum Master. Mam dwie agile'owe książki dla dzieci: „Everyone is Santa Claus” i „Good Night, Nut, Good Night”. Proszę, przeczytajcie je swoim dzieciom. I platforma Sohraba i Janet i wielu innych ludzi — Scrum Academy, gdzie jestem teraz. Proszę, sprawdźcie moje kursy w europejskiej strefie czasowej na temat agile sprzętu i Scrum Master dla wydajności biznesowej, Product Owner dla wydajności biznesowej — na Agile Academy, która jest zbudowana na nowej platformie, Agile TMS, z której jestem naprawdę pod wrażeniem tego, jak Sohrab i Janet i Zuzi do niej się przyczynili. Wielkie podziękowania dla was wszystkich. Miejcie najlepszy dzień.

Sohrab:
Dziękujemy, Joe.

Zuzi:
Dziękujemy.

Sohrab:
Dziękuję bardzo, Joe, dziękuję bardzo. OK. Więc, do wszystkich.