Teresa Torres Continuous Discovery Habits

Am 4. April war Teresa Torres bei den Agile Insights. Wenn du bereits die Konversation mit Petra Wille über starke Produktmenschen gehört hast, weißt du, warum du dir diese Session nicht entgehen lassen solltest. Freu dich auf eine Konversation über Produktentwicklung, Product Leadership und die stetige Verbesserung deiner Produkte. Teresa ist eine international anerkannte Expertin auf ihrem Gebiet und ideal für einen spannenden Einstieg in Continuous Discovery Habits!
Ein Transkript des Videos, kommt etwas weiter unten.

Sohrab Salimi

Sohrab ist Gründer & CEO der Scrum Academy GmbH. Er ist Certified Scrum Trainer® auf der Agile Academy und Initiator der agile100 Konferenzreihe sowie Gastgeber der Agile Insights Konversationen.

Teresa Torres

Teresa Torres ist Autorin des Buches Continuous Discovery Habits und eine Expertin im Bereich Product Leadership. Sie schreibt außerdem für ihre Seite Producttalk.

Entdecke Continuous Discovery Habits mit Teresa Torres

Sohrab:
Hallo und willkommen zu unserer nächsten Ausgabe der Agile Insights Conversation Reihe. Heute habe ich das große Glück, Teresa Torres zu Gast zu haben, die eines der besten Bücher über Produktmanagement und Produktverantwortung geschrieben hat. Warum ich das so sehe, erfährst du, wenn wir ins Gespräch kommen.
Aber bevor wir anfangen, stelle ich unsere Rednerinnen und Redner normalerweise nicht gerne vor, aber da ich möchte, dass sie sich selbst vorstellen, kennen sie sich viel besser als ich. Nach dieser Einführung werden wir dann in das Thema des Buches eintauchen, das direkt hinter ihr liegt: Continuous Discovery Habits. Teresa, herzlich willkommen in der Sendung. Ich freue mich sehr, dass du da bist und danke dir schon jetzt, dass du uns deine Zeit und dein Wissen zur Verfügung stellst. Stell dich doch mal kurz vor.

Teresa:
Danke, dass ich dabei sein darf. Also, ich bin Teresa Torres. Ich arbeite als Produktentdeckungscoach. Das heißt, ich helfe Teams, bessere Entscheidungen darüber zu treffen, was sie bauen sollen. Dabei geht es vor allem um die Frage: "Wie können wir das auf kundenorientierte Weise tun? Durch Experimentieren, durch Befragung.
Außerdem bin ich der Autor des Buches Continuous Discovery Habits und blogge auf producttalk.org.

Sohrab:
Cool! Und woher kommst du heute, Teresa?

Teresa:
Ich komme aus Bend, Oregon. Also von der Westküste der USA.

Sohrab:
Westküste der USA. Teresa, als ich dein Buch entdeckte, wurde ich von einem Freund darauf aufmerksam gemacht. Oliver Winter, der, wie ich glaube, in gewissem Maße auch zu dem Buch beigetragen hat. Zumindest steht sein Name am Ende des Buches, wo du dich bei vielen Leuten bedankst, die du mitentwickelt hast oder die dir als Sparringspartner dienten. Ich denke, während des Schreibens des Buches und als ich das Buch sah, haben mir alle drei Worte etwas bedeutet. Wenn du über agile Produktentwicklung oder Produktentwicklung im Allgemeinen nachdenkst, ist das kontinuierliche Element offensichtlich. Es ist eine kontinuierliche Reise. Dann die Entdeckung, auf die wir noch viel mehr eingehen werden, und vor allem die Gewohnheiten. Aber bevor ich meine Interpretation einbringe, würde ich gerne wissen: "Warum hast du das Buch so genannt, wie du es genannt hast"? Warum? Was bedeuten diese drei Wörter einzeln und zusammengenommen für dich?

Teresa:
Ich denke, dass das Konzept der Entdeckung sehr hilfreich ist, denn es ist leicht, den Schwerpunkt auf die Lieferung zu legen und auf das, was wir verschicken, und das ist natürlich wichtig. So schaffen wir einen Mehrwert für unsere Kunden. Aber ich denke, es legt genauso viel Wert auf die Frage: "Bauen wir die richtigen Dinge"? Wie triffst du gute Entscheidungen darüber, was du bauen willst? Ich glaube, in der gesamten Branche vollzieht sich ein Wandel von einer projektorientierten zu einer kontinuierlichen Denkweise. Ich denke, das ist wirklich wichtig. Besonders für digitale Produkte. Obwohl ich behaupten würde, dass es um mehr als digitale Produkte geht. Aber besonders für digitale Produkte.
Und dann sind da noch die Gewohnheiten. Die meisten Produktteams arbeiten in Organisationen, die immer noch output- und projektorientiert sind. Wie können wir es also so einfach wie möglich machen, zu einer kontinuierlichen Denkweise überzugehen und mehr Wert auf Entdeckungen zu legen? Aus der Verhaltenspsychologie wissen wir, dass es nicht erfolgreich sein wird, wenn wir uns nur auf Willenskraft und Motivation verlassen. Wir müssen das Fundament legen, indem wir starke Gewohnheiten aufbauen. Genauso wie wir versuchen, uns gesunde Gewohnheiten in unserem persönlichen Leben oder gute soziale Gewohnheiten anzueignen oder was auch immer. Es geht wirklich nur um die Frage: "Wie können wir es einfacher machen, dies zu tun, als es nicht zu tun".

Wie kannst du die Produktentdeckung einfacher machen?

Sohrab:
Ja, mir gefällt der Punkt, den du am Ende erwähnt hast. Wie können wir es einfacher machen, dies zu tun. Denn für viele Unternehmen und Einzelpersonen ist der Prozess der Entdeckung, geschweige denn der kontinuierlichen Entdeckung, sehr schwer zu bewerkstelligen. Aber wenn man sich erst einmal Gewohnheiten angewöhnt hat, so war zumindest meine Interpretation des Buches und deines Denkens, wird es zur Norm und es ist dann sehr einfach, es richtig zu machen. Aber anfangs brauchst du eine Menge Disziplin. Und das ist einer der Bereiche, über die ich heute mit dir sprechen möchte. Aber lass uns mit der Entdeckung selbst beginnen.
Du beginnst dein Buch mit einem Abschnitt, in dem du darlegst, warum Entdeckung wichtig ist. Kannst du unseren Zuhörerinnen und Zuhörern, unseren Zuschauerinnen und Zuschauern verraten, warum dir das Thema Entdeckung so wichtig ist? Und auch für viele der Kunden, mit denen du arbeitest?

Teresa:
Ja, ich meine, das ist die Realität. Wir befinden uns wirklich noch in den Anfängen der digitalen Produkte und vergessen sogar die Anfänge. Selbst wenn wir uns physische Produkte und ausgereifte Produkte ansehen. Es klafft einfach eine große Lücke zwischen dem, was wir versuchen zu tun, und dem, was in der Praxis tatsächlich passiert. Für mich ist es fast so, als ob wir eine Menge wirklich kluger Leute haben, die den ganzen Tag, jeden Tag, an Produkten arbeiten. Das ist wie eine Menge Leben. Das sind viele Stunden an Produktivität und Arbeit. Das ist in vielerlei Hinsicht eine Verschwendung. Wenn wir keine enge Verbindung zwischen den Bedürfnissen unserer Kunden und den Produkten, die wir entwickeln, herstellen. Und gerade in der Produktwelt ist es so einfach, eine Meinung darüber zu haben, was man bauen sollte, und diese Meinung muss auf nichts beruhen. Und das hat seinen Preis. Wenn du einfach nur eine Meinung darüber hast, was du bauen sollst, und sie nicht auf Beweisen beruht. Wenn du nur eine Meinung darüber hast, was du bauen sollst, und sie sich nicht auf die Bedürfnisse deiner Kunden stützt, wirst du viel Zeit und Energie darauf verwenden, etwas zu bauen, das vielleicht niemandem hilft. Auf einer gewissen Ebene habe ich das Gefühl, dass wir eine moralische Verpflichtung haben: Wenn wir schon so hart daran arbeiten, etwas zu entwickeln, dann sollten wir auch dafür sorgen, dass es das ist, was die Leute wollen!
Und dann gibt es da noch diesen zweiten Teil der Sache. Ich sehe überall um mich herum, auf meinem Handy, auf meinem Computer und in der Welt. Einfach Dinge, Produkte, die zu kurz kommen. Darin müssen wir wirklich noch viel besser werden. Ein weiterer Bereich ist, dass wir immer mehr über Produkte sprechen, die die Ungerechtigkeiten in unseren Gemeinschaften und unseren Produkten widerspiegeln. Das ist ein ganz anderer Bereich, bei dem die Entdeckung helfen kann.
Ich glaube, es geht wirklich darum, dass wir viel Zeit damit verbringen, diese Produkte zu entwickeln, aber wir könnten auch ein bisschen mehr Zeit darauf verwenden, sicherzustellen, dass sie für jemanden einen Mehrwert schaffen.

Sohrab:
Ja, genau. Du hast einige der Gründe genannt, warum das für dich wichtig ist, und idealerweise sollte es auch für Organisationen wichtig sein, denn keine Organisation will die Energie, das Talent und das Geld verschwenden, um etwas zu bauen, das niemand will. Wenn du mit Organisationen zusammenarbeitest - und ich meine, die meisten von ihnen sind nicht dumm -, was sind deiner Meinung nach dann die Hauptgründe dafür? Und da schließe ich mich selbst mit ein. Was sind deiner Meinung nach die Hauptgründe dafür, dass sie die Entdeckungen nicht machen, wie du sie siehst? Was hält sie davon ab, es zu tun?

Teresa:
Ich möchte auf etwas zurückkommen, mit dem du angefangen hast. Du hast erwähnt, dass der Einstieg in die Discovery schwierig ist. Ich glaube nicht, dass es wirklich schwer sein muss. Ich glaube, wir denken, dass es schwer ist, und der Grund, warum wir denken, dass es schwer ist, ist, dass es so gegensätzlich zu dem ist, wie das Geschäft traditionell funktioniert. Oder? Wir haben also das Gefühl, dass wir uns gegen unsere interne Kultur wehren müssen, und das fühlt sich schwer an, aber es muss nicht schwer sein. Ich glaube, was schwer ist, ist der organisatorische Wandel. Aber ich denke, dass es für jeden Einzelnen in einem Unternehmen nicht schwer sein muss, sich einige dieser Gewohnheiten anzueignen. Der Schlüssel liegt darin, einen winzigen Anfang zu finden und dann von dort aus weiterzumachen. Es geht darum, sich von Anfang an auf eine kontinuierliche Verbesserung einzulassen. Und ich glaube, jeder von uns, egal wo du arbeitest oder wie dein Unternehmen funktioniert, kennt jemanden, der dein Kunde ist. Du kennst jemanden, der mit deinem Kunden spricht. Du weißt, wie du einen Weg findest, damit anzufangen. Und ich glaube, genau das ist es. Es ist wirklich einfach für unser Gehirn, alle Gründe dafür zu sehen. Ich glaube, es geht wirklich darum, die Nüsse auf den Kopf zu stellen und nach der kleinsten Möglichkeit zu suchen, wie du anfangen kannst. Und dann einfach immer weiter machen.

Sohrab:
In vielen Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, sehe ich - du hast bereits von der Entdeckung und nicht von der Umsetzung gesprochen - eine Menge Kennzahlen in einer Organisation. Die Anreize, zumindest in traditionellen Unternehmen, sind so gestaltet, dass man keinen Anreiz hat, etwas zu entdecken, sondern dass man in vielen Fällen sogar einen Anreiz hat, wenn man sich die kurzfristigen Kennzahlen ansieht. Man konzentriert sich in erster Linie darauf, das Produkt auf den Markt zu bringen, und wenn es dann fertig ist, sagt man sich: "Okay, wir haben unsere Arbeit nach bestem Wissen und Gewissen gemacht, aber ob es jetzt einen Nutzen für die Kunden und letztlich für dein Unternehmen bringt, ist zweitrangig. Siehst du das auch so? Dass die Metriken in einer Organisation keinen Anreiz bieten, gute Forschungsarbeit zu leisten?

Teresa:
Ich glaube nicht, dass ein guter Produktmanager einen Anreiz braucht, um Entdeckungsarbeit zu leisten. Das mag hart klingen, aber wenn du eine Produktperson sein willst, musst du einen Weg finden, Entdeckungen zu machen. Es ist mir egal, wie dein organisatorischer Kontext aussieht, und so sieht es aus. Ich habe nicht an Orten gearbeitet, an denen mir ein Vizepräsident oder CEO gesagt hat: "Hier ist Platz für Entdeckungen". Wenn du einen Kunden bedienen willst, musst du verstehen, wer dein Kunde ist. Punkt. Oder? Das ist einfach die Realität. Das ist die Welt, in der wir arbeiten. Und ja, es stimmt, dass die meisten Organisationen... So denken sie nicht darüber. Niemand sagt dir, dass du das tun sollst, niemand hält dir die Füße zu und sagt, dass etwas Schlimmes passieren oder schiefgehen wird, wenn du das nicht tust. Und ich verstehe, dass viele Leute den ganzen Tag in Meetings sitzen und wir schon viel zu viel Arbeit haben. Wenn du etwas aufbauen willst, das den Leuten wichtig ist, musst du mit deinen Kunden reden. So einfach ist das. Und ich glaube, dass jeder, ausnahmslos jeder Einzelne, die Fähigkeit hat, das zu tun und einen Weg zu finden. Und ich bin ehrlich gesagt ein bisschen müde von dieser Ausrede, dass meine Firma mich nicht lässt. Ich habe keine Zeit. Ich habe Anreize. Ich habe diese furchtbaren Lieferrichtlinien. Das haben wir alle. Jeder Einzelne von uns. Und ich habe das Gefühl, dass wir das alle haben. Die einzige Möglichkeit, etwas zu ändern, besteht darin, dass jeder Einzelne von uns anfängt, die Dinge zu ändern.
Ich habe nicht viel, ich meine, klar, ich habe Verständnis dafür. Ich war selbst in dieser Situation und weiß, dass es überwältigend sein kann. Ich weiß, dass es schwer sein kann, aber weißt du was, dafür werden wir ja auch bezahlt. Wir haben einen der besten Jobs der Welt. Und ich denke, es ist unsere Verantwortung, rauszugehen und es zu tun.

Sohrab:
Das gefällt mir. Du bist so. Du bist so offen. Und du sagst im Grunde, dass es keine Entschuldigung gibt, es nicht zu tun. Wenn ich dir zuhöre, dann weiß ich, dass du das nicht kannst. Eines der Dinge, die wir den Produktverantwortlichen beibringen, ist, dass man Prioritäten setzen muss, was man baut. Die Prioritätensetzung beginnt vielleicht schon bei deiner eigenen Zeit. Wo verbringst du deine Zeit? Verbringst du deine Zeit in Meetings, die deinen Kunden keinen Mehrwert bringen, oder nimmst du dir lieber die Zeit, um mit deinen Kunden zu sprechen, um sie besser zu verstehen? Vielleicht lässt du sogar dein Team mit den Kunden sprechen. So kannst du mehr oder weniger auf gleicher Augenhöhe mit ihnen sprechen. Und weil du deine Kunden jetzt besser verstehst, wirst du bessere Produkte entwickeln. Du wirst wahrscheinlich weniger Debatten in Meetings haben, in denen jeder nur von seinen eigenen Annahmen ausgeht und niemand auf der Grundlage von echtem Wissen und Erfahrung redet. Und durch diese Art der Prioritätensetzung triffst du die richtige Entscheidung, um tatsächlich voranzukommen und den Kundenerfolg zu steigern. Und durch den Geschäftserfolg ist es sehr wichtig, diese Dinge zu erwähnen, um zur Entdeckung selbst zu kommen.
Was genau ist Entdeckung für dich? Du hast bereits erwähnt, dass du mit Kunden sprichst und so weiter, aber was gehört für dich und wahrscheinlich auch für viele andere, die ich kenne, noch dazu? Du beziehst dich oft auf Marty Cagan. Aber was ist es für dich?

Warum brauchst du Product Discovery?

Teresa:
Ich denke ganz allgemein. Discovery ist einfach die Arbeit, die wir machen, wenn wir entscheiden, was wir bauen wollen. So einfach ist das. Ich denke, eine gute Discovery schließt den Kunden und den Prozess mit ein. Und ich denke, wenn wir davon sprechen, den Kunden in den Prozess einzubeziehen, dann ist das eine gute Sache. Jetzt kommen wir zu den Forschungsmethoden. Ehrlich gesagt verwende ich das Wort Forschung im Zusammenhang mit Discovery nicht mehr gerne, weil ich nicht glaube, dass irgendjemand in der Industrie echte Forschung betreibt. Ich beobachte, dass sich viele Nutzerforscher darüber aufregen, dass sie denken, dass die Produktteams jetzt ihre Arbeit machen. Ich glaube nicht, dass das wahr ist. Ich denke, was Produktteams tun, ist keine Forschung. Wir versuchen, schnelle Antworten auf unsere täglichen Fragen zu bekommen. Wir haben wirklich gute Feedbackschleifen, wir versuchen, das Verhalten der Nutzer zu beeinflussen. Ich denke, aus Sicht der Forschung gibt es zwei Hauptaktivitäten. Zum einen die Befragung, um den Kontext deiner Kunden zu verstehen, und zum anderen das Testen von Annahmen, um Lösungen und die Gründe dafür zu bewerten. Ich würde sagen, dass keine dieser Aktivitäten echte Forschung ist, wenn wir an das Wort Forschung denken. Normalerweise assoziieren wir es mit akademischer Forschung. Und wir haben diesen Standard für Forschung: Was macht Forschung gültig, was macht Forschung zuverlässig. Und ich höre immer mehr UX-Forscher, die sich beschweren, dass Discovery keine gute Forschung ist. Das ist die meiste Nutzerforschung auch nicht. Es stellt sich heraus, dass die Branche keine Zeit für gute Forschung hat. Gute Forschung braucht Jahrzehnte, in denen mehrere Leute Studien wiederholen, bevor wir etwas lernen. Niemand in der Branche hat die Zeit dafür. Es gibt also nur noch Grautöne. Es geht darum, wie verlässlich, wie valide unsere Arbeit sein muss. Damit wir auf ihrer Grundlage Entscheidungen treffen können. Und ich denke, dass die Nutzerforschung wirklich wertvoll ist, weil wir Fragen mit einem längeren Zeithorizont haben. Die Nutzerforscher sollten Fragen beantworten wie: Was wird auf unserem Markt passieren? Wie sieht das langfristige Kundenverhalten aus? Das ist etwas anderes als Entdeckungsfragen. Entdeckungsfragen lauten: Was muss ich als Nächstes bauen? Das ist eine sehr kurzfristige Art von Forschungsfrage, die wir beantworten. Übrigens nicht mit echter Forschung, denn für echte Forschung haben wir keine Zeit. Und der Grund dafür. Das ist auch gut so, denn wir setzen einen Reiz in die Welt und sehen, wie die Menschen darauf reagieren. Das ist eine Rückkopplungsschleife, die es in der echten Forschung nicht gibt.
Ich würde also sagen, dass Entdeckung keine Forschung ist. Entdeckung ist nur die Arbeit, die wir machen, um bessere Entscheidungen darüber zu treffen, was wir bauen wollen. Es gibt einige forschungsähnliche Aktivitäten, die wir im Rahmen der Entdeckung durchführen können. Zum Beispiel können wir Kunden befragen, um unerfüllte Bedürfnisse, Schmerzpunkte oder Wünsche zu ermitteln. Und Vermutungstests, um potenzielle Lösungen und die Gründe dafür zu bewerten. Das können schnelle und schmutzige Forschungsmethoden sein. Und ich setze Forschung in Anführungszeichen, weil ich nicht glaube, dass es echte Forschung ist. Denn auch hier versuchen wir nur, das Verhalten zu beeinflussen, und wir können schnell messen. Haben wir das Verhalten beeinflusst?

Sohrab:
Mir gefällt, dass du das auch erwähnt hast. Das ist nicht wie traditionelle Forschung. Denn ich bin von Haus aus Mediziner. Ich habe also diesen Forschungsprozess schon durchlaufen. Ich arbeite an meiner Doktorarbeit und so weiter. Und wenn du diese beiden Dinge vergleichst, dann ist Forschung im wissenschaftlichen Bereich immer rückwärts gerichtet. Du siehst, wie etwas passiert. Jetzt können wir uns das Covid ansehen und dann siehst du, wie eine Million Menschen es bekommen. Und dann machst du deine Forschung und lässt sie begutachten. Du hast also ein hohes Niveau. Es sind mehrere Leute daran beteiligt und du hast einen langen Zeithorizont, wie du bereits erwähnt hast. Wenn wir Produkte entwickeln, schauen wir nicht rückwärts. Wir versuchen, die Verhaltensmuster unserer Kunden zu verstehen und dann Produkte zu entwickeln, die entweder dieses Verhalten unterstützen oder den Menschen helfen oder sie zu einem anderen Verhalten anspornen. Ich finde es gut, dass du sagst, dass es sich weder um echte Forschung noch um UX-Forschung handelt. Es ist eine andere Sache, bei der wir ähnliche Dinge schnell und schmutzig anwenden, weil wir keine Zeit haben.
Aber keine Zeit zu haben ist keine Entschuldigung dafür, alles komplett zu überspringen, denn wir können es als Akademiker nicht perfekt machen. Aber wir können trotzdem eine Menge tun, um unsere Annahmen zu überprüfen.

Teresa:
Und dazu muss ich Folgendes sagen. Das heißt nicht, dass wir nicht auf Zuverlässigkeit und Gültigkeit achten sollten. Das sind Forschungskonzepte, richtig? Wie wiederholbar ist unsere Forschung? Wie wahrscheinlich ist es, dass das, was wir lernen, die Realität widerspiegelt? Das sind wirklich wichtige Konzepte, auf die wir achten sollten und wie wir ein Interview führen. Die Fragen, die wir stellen, und die Art und Weise, wie wir verschiedene Voreingenommenheiten berücksichtigen, haben einen großen Einfluss auf die Zuverlässigkeit des Feedbacks, das wir sammeln. Es geht also nicht darum, dass wir nicht von Forschungsmethoden lernen sollten, sondern darum, dass ich anfange, dies als einen Revierkampf zu sehen. Wie die Nutzerforscher sagen, betreten die Produktteams mit ihrer Entdeckung jetzt unser eigenes Territorium. Zunächst einmal glaube ich nicht, dass das stimmt. Ich glaube, dass es immer noch einen Bedarf an längerfristiger Nutzerforschung gibt und dass die Produktteams schnelle Antworten auf ihre täglichen Fragen brauchen. Ich glaube also nicht, dass es hier einen Kampf um Territorien gibt. Ich denke, was auf der Forschungsseite passiert, ist genau das, was wir auf der Designseite gesehen haben und immer noch sehen. Wir halten Designerinnen und Designer für etwas Besonderes und sie haben diese einzigartige Fähigkeit, die andere Menschen nicht haben. Das ist meiner Meinung nach Quatsch. Ich sage nicht, dass Designer keine Fähigkeiten haben. Und es gibt keine Fähigkeit, Designfähigkeiten zu entwickeln. Aber es ist etwas, das wir lernen, und die meisten von uns lernen es in der industriellen Praxis. Das Gleiche gilt für die Nutzerforschung. Auch hier gibt es Fähigkeiten und es gibt Leute, die besser in der Forschung sind als andere. Aber die große Mehrheit von uns hat es in der Industrie gelernt. Wenn du dich also umdrehst und sagst, dass die anderen in der Branche das nicht können, weil ich besondere Fähigkeiten habe, dann kannst du das nicht. Das kaufe ich dir nicht ab. Ich kaufe das nicht. Das ist Territorium. Das ist Territorialismus. Das kommt von der, wie ich finde, wirklich giftigen Geschäftskultur. Es ist wie Landraub im Territorium. Mir wäre es viel lieber, wenn wir uns darüber unterhalten würden, wie wir zusammenarbeiten können, und ich gebe zu, dass ich heute Morgen mit dem falschen Bein aufgestanden bin. Normalerweise bin ich nicht so früh wach. Also entschuldige ich mich.

Sohrab:
Ehrlich gesagt, das gefällt mir. Denn das bringt es auf den Punkt. Das ist sehr offen und ähnlich wie bei dir. Ich meine, du hast erwähnt, dass du es leid bist, Ausreden zu hören. Und in dem Bereich, in dem ich arbeite, geht es hauptsächlich um organisatorische Veränderungen und die Neugestaltung von Organisationen. Wie stellen wir unsere gesamte Organisation auf, nicht nur ein Team? Um ehrlich zu sein, habe ich es auch satt, dass mir der Geschäftsführer einer Organisation sagt, dass er nichts tun kann. Ich sage: Wenn du nichts tun kannst, wer dann? Denn diese Organisation wurde schließlich von dir oder deinem Vorgänger oder wem auch immer entworfen. Jetzt hast du auch die Möglichkeit, sie zu verändern. Du hast das mit den Revierkämpfen erwähnt. Ich denke, wenn wir über die Organisation der Zukunft nachdenken, geht es nicht um einzelne Territorien. Es geht darum, dass wir als Organisation großartige Produkte für unsere Kunden entwickeln. Dabei spielt es keine Rolle, woher diese Erkenntnisse kommen. Und ehrlich gesagt, wenn du ein Nutzerforscher bist, kannst du froh sein, dass deine Arbeit jetzt viel mehr Beachtung findet und mehr Leute versuchen, das zu tun, denn in der Vergangenheit hast du darum gekämpft, die Kundenperspektive in das Produkt einzubringen und niemand hat dir zugehört. Ich denke also...

Teresa:
Und hier ist das "jeder". Ich meine, ich glaube, da ist diese Angst, oder? So wie ich mit dem Design angefangen habe. Wenn jeder im Produktteam an der Erforschung beteiligt ist, verliert der Designer dann etwas von seiner Besonderheit, weil er nicht mehr die Stimme des Kunden ist? Und jetzt sehen wir, dass es bei der Nutzerforschung folgendermaßen aussieht: Ich verstehe es. Die Leute fühlen sich bedroht, aber es gibt so viel Arbeit. Als ob es genug Arbeit für alle geben würde. Die Nutzerforschung wird nicht verschwinden. Design wird nicht verschwinden. Wenn wir mehr Wert auf Entdeckungen legen, werden diese Regeln sogar noch aufgewertet. Immer mehr Unternehmen werden User Researcher einstellen. Denn wenn wir schnelle Antworten auf unsere täglichen Fragen bekommen, sehen wir, dass wir eigentlich wöchentliche Fragen haben. Und monatliche Fragen, die auch langsamere Antworten brauchen. Und das ist genau das, was User Researcher am besten können. Kein Produktteam, kein Produktteam, das Entdeckungen macht, wird eine Tagebuchstudie durchführen. Dafür hat niemand Zeit. User Researcher haben die Zeit dafür. Und wir brauchen das. Das ist eine großartige Forschungsmethode. Diese Informationen können in unsere Produktarbeit einfließen. Es geht also nicht darum... Ich wünschte wirklich, ich könnte jeden in den Arm nehmen und sagen: Seht her, euer Job wird nicht verschwinden. Ihr seid von diesen Ideen nicht bedroht. Es geht wirklich darum, wie wir alle besser zusammenarbeiten können. Oder die Seiten wechseln. Ich habe einen Master in organisatorischem Wandel gemacht, und meine Erkenntnis war ganz einfach. Wir können den organisatorischen Wandel nicht wirklich beeinflussen. Wir können es, wenn wir so denken, wie wir denken. Ich verstehe, warum CEOs sagen, dass sie den organisatorischen Wandel nicht beeinflussen können.
Damit sich unsere Organisation verändern kann, müssen wir Folgendes tun. Jeder Einzelne muss die Veränderung auf seiner eigenen Zeitachse durchlaufen. Jeder Einzelne verändert sich in unterschiedlichem Tempo, und erst wenn fast jeder in der Organisation die Veränderung durchläuft, verändert sich auch die gesamte Organisation. Das heißt, wenn eine Organisation versucht, sich zu verändern, herrscht für eine sehr lange Zeit ein totales Chaos.
Was können wir also als Einzelne tun? Wir können unseren Kopf gegen die Wand schlagen und versuchen, diesen Prozess zu beeinflussen, auf den dein CEO übrigens kaum Einfluss hat. Das ist eine verrückte Stadt. Ich würde das nicht tun. Was wir tun können, ist, uns auf unsere eigene Arbeit zu konzentrieren. Wir können die Art und Weise, wie wir arbeiten, ändern, was zwei Vorteile mit sich bringt. Erstens würde sich die Organisation viel schneller verändern, wenn alle das täten. Und zweitens, wenn wir das tun, werden andere neugierig darauf, wie wir arbeiten, und dann haben wir die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen. Aber das tun die meisten Menschen nicht. Die meisten Menschen fangen nicht bei sich selbst an. Sie fangen an, über den richtigen Weg zu reden und setzen sich dafür ein, ohne ihr eigenes Verhalten zu ändern. Es wird dann einfach meine Meinung gegen deine Meinung ausgespielt. Das ist der Grund, warum ich die Ausreden satt habe, dass sich Organisationen nur dann ändern können, wenn jeder Einzelne von uns sich ändert. Ich fühle mich, als wäre ich gerade ein Community Organizer. Wenn wir uns alle dazu entschließen, so zu arbeiten und kundenorientiert zu sein, ist das der einzige Weg, wie das passieren kann.
Das ist eine andere Sache. Ich bin schon zu lange auf Twitter unterwegs, deshalb bin ich gerade etwas müde. Aber eine andere Sache, die immer wieder auftaucht, ist, dass all diese Vordenker über diese Art zu arbeiten schreiben und niemand wirklich so arbeitet und sie das als Kritik auffassen. Weißt du was? Achtundneunzig Prozent der Menschen machen keine Entdeckungen. Bedeutet das, dass Discovery schlecht ist und dass dieses Modell scheiße ist? Und dann ist das alles Betrug, ja, du hast recht. Wir sollten nicht kundenorientiert sein und wir sollten nicht Dinge bauen, die die Kunden wollen. Lasst uns einfach zum alten Weg zurückkehren. Was ist das für ein Argument? Ich verstehe es einfach nicht. Das soll doch keine revolutionäre neue Idee sein. Sie soll vielmehr lauten: Wie können wir unsere Kunden besser bedienen? Wie kommen wir ihnen näher, auch wenn wir uns nur langsam dahin bewegen? Denn ehrlich gesagt ist das der einzige Weg, wie sich etwas ändern wird, und die Norm zu nippen ist wie der Tanz ziemlich deprimierend.

Wer sollte Product Discovery machen?

Sohrab:
Das ist es. Ich habe dir gestern eine E-Mail geschrieben. Und in dieser E-Mail habe ich geschrieben, dass ich mich beim Lesen deines Buches ständig gefragt habe, warum noch niemand dieses Buch geschrieben hat. Und dass ich sehr froh bin, dass du es letztendlich geschrieben hast, denn das Thema der Entdeckung habe ich als einer derjenigen, die Methoden wie Scrum usw. unterrichten, schon immer nicht nur als reine Umsetzungsmethode betrachtet. Einer der ersten Lehrer, die ich hatte, war Jeff Patton und in einem seiner Trainings sagte er etwas wie: "Was passiert, wenn man etwas schneller baut? Du bekommst einfach mehr geliefert, richtig?

Teresa:
Ja.

Sohrab:
Dieses Zitat werde ich nie vergessen. Der Rest der Ausbildung ist in Ordnung.
Ich habe mit dir über die Übergabe gesprochen. Jetzt wollen wir uns auf die Entdeckung konzentrieren, denn andere Leute können dir die Übergabe beibringen. Nur sehr wenige können dir die Entdeckung beibringen. Mir war also bewusst, wie wichtig dieses Thema ist. Und noch etwas ist mir beim Lesen deines Buches aufgefallen: Ich will nicht sagen, dass es deine einzigartige Sichtweise ist, aber ich glaube, dass nur wenige Menschen so darüber geschrieben haben wie du. Denn du sprichst von dem Konzept des Produkttrios. Wir sprachen gerade über diesen Territorialismus und ich dachte, es wäre interessant, das anzusprechen. Denn du glaubst - und korrigiere mich, wenn ich falsch liege -, dass die Entdeckung von diesem Produkttrio gemacht wird, das aus Produktleuten, Designern und Ingenieuren besteht. Ist das richtig? Habe ich das richtig verstanden?

Teresa:
Ja.

Sohrab:
Warum ist es dir so wichtig, dass die Entdeckung nicht nur, wie es traditionell der Fall ist, von den Designern gemacht wird, sondern, ich meine, von der Produktperson, okay, aber dass auch der Ingenieur daran beteiligt ist. Denn das würde den territorialen Zugriff nur noch größer machen, oder?

Teresa:
Ja, ich werde... Das ist ein weiteres Thema, von dem ich nicht wusste, dass es kontrovers sein würde, als ich das Buch herausbrachte. Das Produkttrio ist nicht auf diese Regeln beschränkt. Ich glaube, auch hier fühlen sich die Nutzerforscher/innen übergangen. Wenn du einen User Researcher in deinem Team hast, sollte er auch in deinem Produkttrio sein.
Das sage ich jetzt einfach mal so, oder? Wenn du also einen Vollzeit-Nutzerforscher in deinem Team hast, solltest du ihn in dein Trio aufnehmen. Das ist eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Die Idee eines Produkttrios ist es, einen funktionsübergreifenden Ansatz für die Entscheidungen zu wählen, die wir treffen, Punkt. Das war's, oder? Wenn also in den meisten Unternehmen, in den meisten Teams, die funktionsübergreifenden Rollen unsere Produktmanager, Designer und Software-Ingenieure darstellen. Ich wollte damit nicht sagen, dass ihr eure Forscher ausschließen solltet, eure Content Marketer, eure Journalisten, wenn ihr eine Zeitung seid, was auch immer. Es ist mir egal, wie die Regel lautet. Es kommt auf dein Team und die Art des Produkts an, an dem du arbeitest. Welches sind die richtigen funktionsübergreifenden Regeln, die bei der Entscheidung, was gebaut werden soll, berücksichtigt werden müssen?
Das ist die Idee und der Grund dafür. Wir wollen die Ingenieure einbeziehen, weil sie wissen, was möglich ist. Warum sollten wir sie von unseren Entscheidungen über den Bau ausschließen?
Mein Ziel ist es, dass wir wieder wie Menschen bauen und diese seltsamen kulturellen Normen durchbrechen, die wir in einer Art Fließband entwickelt haben. Die Unternehmenskultur ist, wie so vieles in unserem Geschäft, vom Taylorismus beeinflusst.
Im Industriezeitalter ging es um Effizienz und darum, wie wir mehr Widgets am Fließband produzieren können. Software funktioniert aber nicht so. Sie ist zu komplex. Es gibt zu viele Probleme mit offenem Ende. Wir brauchen kreative Menschen, die auf eine Art und Weise zusammenarbeiten, die ich immer mit einem Haufen Kinder auf einem Spielplatz vergleiche, die beschließen, etwas aus Bauklötzen zu bauen. Ihr würdet kein Fließband bauen. Du bist der Designer und du bist der Ingenieur. Ihr würdet alle eure Köpfe zusammenstecken und gemeinsam etwas erschaffen und die Leute würden einfach ihre natürlichen Stärken nutzen und die Grenzen zwischen den Regeln verwischen und etwas zustande bringen. Es gibt sogar die Marshmallow-Herausforderung. Ein großartiges Beispiel dafür ist die Marshmallow-Challenge, bei der Teams aus Wirtschaftsstudenten, MBA-Studenten und Kindergartenkindern Spaghetti und einen Marshmallow bekamen und die Aufgabe erhielten, eine Struktur zu bauen und den Marshmallow so hoch wie möglich zu machen. Und was passierte?
Die Kinder arbeiteten einfach zusammen und probierten alles aus. Die MBA-Studenten versuchten, Experten zu sein, und die Kinder waren besser als die MBA-Studenten. Wir vergessen, wie man zusammenarbeitet. Wir vergessen, wie man menschlich ist. Wir vergessen, wie wir Probleme gemeinsam lösen können.
Mein Ziel ist es, uns das wieder beizubringen. Wie können wir wieder als Team zusammenarbeiten? Das ist der Grund, warum sich die Leute gegen einige dieser Ideen wehren. Weil sie Angst haben, dass sie ausgeschlossen werden. Ich möchte förmlich von den Berggipfeln schreien: Ihr versteht nicht, worum es geht. Wir lassen euch nicht außen vor. Wir versuchen, alle wieder zusammenzubringen, damit wir als Menschen zusammenarbeiten können. Es geht nicht darum, mein Gebiet gegen dein Gebiet auszuspielen.

Sohrab:
Wenn ich das richtig verstanden habe, würden wir die gleiche oder eine ähnliche Art von funktionsübergreifendem Team, wie wir es bei der Auslieferung haben wollen, auch bei der Erkundung einsetzen, weil sie wissen, was die Kunden wollen. Sie wissen, was technisch möglich ist, sie kennen die Produktstrategie und wissen, wohin wir uns als Unternehmen entwickeln wollen, und all diese Dinge zusammen führen zu besseren Ideen, was wir tatsächlich bauen sollten. Und bessere Experimente, um zu überprüfen, ob wir es auch wirklich bauen werden. Der zweite Punkt, den du angesprochen hast, ist die Analogie zu den Kindern bei der Marshmallow-Challenge.

Wie nutzt du Continuous Discovery Habits?

Sohrab:
Wenn ich über das Thema Entdeckung lese, denke ich immer, dass wir wieder neugierig werden müssen. Wie Kinder. Kinder sind sehr neugierig. Kinder tun nicht so, als wüssten sie alles. Sie haben kein Problem damit, etwas nicht zu wissen und zu fragen und zu versuchen, es zu verstehen. Aber wenn ich mir die meisten Organisationen ansehe, mit denen ich zusammenarbeite, wenn ich mich selbst ansehe, dann glauben wir in vielen Fällen, dass wir gut sind, wenn wir bis zu einem gewissen Grad wissen, dass wir ausgebildet worden sind. Auf diese Art und Weise und mit dem Ziel zu wissen, verbringen wir nicht genug Zeit damit, neugierig zu sein und dann zu entdecken. Wie siehst du das?

Teresa:
Ich denke, Neugierde ist ein wichtiger Teil davon, ganz sicher. Und ich glaube, hier kommt uns die Unternehmenskultur in die Quere. Unternehmen belohnen uns, wenn wir Recht haben. Sie belohnen uns nicht, wenn wir neugierig sind. Ich denke, dass es genau daran liegt. Es braucht schon ein bisschen Vertrauen, um den Raum für Neugier zu schaffen. Genauso wichtig wie die Neugier ist meiner Meinung nach aber auch, dass wir nicht wissen, wie wir funktionsübergreifend zusammenarbeiten können, und das sehen wir auf den höchsten Ebenen unserer Organisation. Nur sehr wenige Unternehmen haben gut funktionierende Führungsteams, weil wir nicht wissen, wie wir funktionsübergreifend zusammenarbeiten können. Neugierde spielt also eine große Rolle, und ich will das nicht bagatellisieren, aber ich kenne viele neugierige Menschen, die in ihren Unternehmen Probleme haben. Und das liegt daran, dass wir es wirklich lernen müssen, so als wären wir im Kindergarten. Wenn es um Zusammenarbeit geht, wissen wir nicht, wie das geht. Man hat uns nicht beigebracht, wie das geht. Denk mal an deine ganze Schulzeit. Vielleicht in einem Studiengang. Du hast gelernt, wie man in Gruppen arbeitet. Aber viele Menschen wissen es vielleicht noch nicht einmal auf dieser Ebene... Wir lernen einfach nicht, wie man zusammenarbeitet. Und das ist eines der Dinge, auf die ich mich in diesem Buch konzentriert habe. Es geht darum, den Menschen beizubringen, wie sie visuell zusammenarbeiten können, weil ich glaube, dass das einer der besten Wege ist, um auf einer Linie zu bleiben und die endlosen Debatten zu vermeiden, vor denen wir bei der Zusammenarbeit so viel Angst haben. Ich glaube, das ist der andere Teil der Sache. Du kannst deine Neugierde als Einzelperson kultivieren und das solltest du auch, aber du musst auch lernen, wie du das im Team tun kannst.
Du musst lernen, neugierig auf die Sichtweisen deiner Teamkollegen zu sein und dich nicht nur darauf zu konzentrieren, dass meine Meinung richtig ist, sondern auch, dass ich etwas anderes denke als du. Warum ist das so? Lass uns unsere einzigartigen Perspektiven erforschen.

Sohrab:
Dieser Teil gefällt mir. Neugierde und Zusammenarbeit - beides sind enorm wichtige Fähigkeiten, die es zu entwickeln gilt. Als wir vorhin darüber sprachen, warum es so schwierig ist, hast du gesagt, dass es nicht so schwierig ist. Du hast gesagt, dass man nicht gleich einen Riesensprung machen muss. Man kann auch klein anfangen. Was sind also ein paar kleine Dinge, die Teams tun können, um auf diese Reise der kontinuierlichen Entdeckung zu gehen?

Teresa: Das allererste, was jeder tun sollte, ist, mit einem Kunden zu sprechen. Ich finde es wirklich traurig, wie viele Leute in Produktteams arbeiten, die buchstäblich noch nie mit einem Kunden gesprochen haben. Ich habe einmal einen Produktmanager bei einer Bank getroffen, der noch nie mit einem Kunden gesprochen hat. Und als ich ihn fragte, warum, hatte er all diese Gründe: "Ich darf nicht mit den Kunden sprechen. Es gibt immer Vorschriften, weißt du, was ich gesagt habe? Hast du einen Freund, der ein Bankkonto hat?
Du bist also in einer Bank und darfst nicht mit jemandem reden, der dein Kunde ist? Ich habe mit jemand anderem gearbeitet und ein Produktteam gecoacht. Ihre Kunden waren Kliniker, Ärzte und Krankenschwestern, die an einem Ausweissystem arbeiteten. Sie mussten sich an einem Arbeitsplatz ausweisen, um ein Krankenblatt führen zu können. Das Team hatte große Schwierigkeiten, mit den Ärzten zu sprechen, weil die Ärzte viel zu tun haben und niemand in ihrem Unternehmen eine Möglichkeit hatte, sie zu erreichen. Sie versuchten wochenlang, die Kliniker des Unternehmens zu erreichen, also versuchten sie zunächst wochenlang, Treffen mit ihnen zu vereinbaren und scheiterten. Denn in diesem Unternehmen herrschte eine ausgeprägte Besprechungskultur, und sie waren vierzehn Stunden am Tag in Meetings, so dass es drei Wochen dauerte, bis sie in den Kalender dieser Person eingetragen werden konnten. Wir saßen also in der Coaching-Runde. Es waren drei von ihnen dabei: der Produktmanager, der Designer und der Ingenieur. Ich sagte nur: "Hey, hat einer von euch Kliniker in eurem persönlichen Netzwerk? Der Onkel des Produktmanagers war Arzt und ich sagte: "Okay, denkst du, dass dein Arzt vielleicht einen Ausweis hat, mit dem er sich an einem Arbeitsplatz ausweisen kann? Vielleicht könntest du dich einfach mit ihm unterhalten?
Ist das jetzt perfekt?

Sohrab:
Vielleicht ist es einfacher, in seinen Kalender zu kommen?

Teresa:
Ist das perfekt? Nein. Ist es besser als Null?

Sohrab:
Oh ja.

Teresa:
Ja, genau! Dieses Produktteam spekuliert einfach darüber, wie das Leben eines Arztes aussieht, und alles, was sie tun müssen, ist ein Gespräch zu führen, und dann kommt der Rückstoß. Ich verstehe schon: Ist es wirklich sicher, eine Entscheidung aufgrund eines Gesprächs zu treffen? Ist es wirklich sicher, eine Entscheidung auf der Basis von Null zu treffen?
In Gesprächen wie diesem wird das Perfekte zum Feind. Es ist mir egal, wie deine Organisation beschaffen ist. Es ist mir egal, welche Vorschriften es gibt. Du hast die Möglichkeit, ausnahmslos mit jemandem zu sprechen, der deinem Kundenprofil nahe steht. Mit jedem einzelnen Produktverantwortlichen. Damit solltest du anfangen.

Sohrab:
Du hast also die Kliniker erwähnt. Ich habe kürzlich eine ähnliche Erfahrung mit einem Team gemacht, das einen neuen chemischen Marker zur Diagnose von Sepsis entwickelt hat. Und ich fragte: "Habt ihr mit euren Kunden gesprochen? Sie sagten: "Wir dürfen nicht mit Patienten sprechen! Ja, aber der Patient ist nicht euer Kunde. Wer ist denn euer Kunde? Das sind der Arzt und der Laborarzt. -Ihr dürft also mit ihnen reden. Wahrscheinlich sagen sie ja. Hast du es also getan? Nein. Wie kannst du es richtig machen?

Teresa:
Sie dürfen auch mit den Patienten sprechen. Sie dürfen nicht über die Gesundheitskanäle mit den Patienten sprechen, denn wir haben HIPAA.

Sohrab:
Ganz genau.

Teresa:
Gesetze, richtig? Sie dürfen aber mit Patienten sprechen. Ich habe mit Teams gearbeitet, die Patienten befragen. Sie rekrutieren im Internet und suchen nach der Krankheit, nach der sie suchen. Wenn sich die Person bereit erklärt, ist das übrigens kein HIPAA-Verstoß mehr, weil du nicht durch das Gesundheitssystem gehst.
Ich kann eine Anzeige schalten, in der ich sage: "Haben Sie diese Krankheit? Würdest du mit mir reden, wenn du einen 100-Dollar-Amazon-Gutschein bekommst? Da gibt es kein Problem.

Sohrab:
Und das musst du auch gar nicht, denn es gibt so viele Patientengemeinschaften. Du meldest dich einfach und erzählst ihnen, was du vorhast, wenn sie merken, dass du an etwas arbeitest, das ihr Leben verbessern wird. Ihre Lebensqualität. Viele von ihnen sprechen kostenlos mit dir.

Teresa:
Und ich sage dir, besonders im Gesundheitswesen wehren sich die Leute. Sie denken, dass die Leute nicht bereit sind, mit uns über ihre gesundheitlichen Probleme zu sprechen. Aber ich sage dir Folgendes. Ich habe mit Teams gearbeitet, in denen Planned Parenthood Frauen zu wirklich emotionalen Entscheidungen befragt hat. Eine Abtreibung zu haben. Sie waren bereit, darüber zu sprechen. Ich habe mit einem Unternehmen in Großbritannien gearbeitet, das Erektionsstörungen behandelt. Diese Männer waren bereit, darüber zu sprechen. Egal, in welchem Bereich du tätig bist, du kannst einen Weg finden, mit deinen Kunden zu sprechen.

Sohrab:
Okay, also Nummer eins: Fang an, mit deinen Kunden zu reden! Was ist die nächste Sache, die du empfehlen würdest? Die nächste Kleinigkeit? Denke daran, dass wir versuchen, kleine Gewohnheitsänderungen vorzunehmen.

Wie macht man kontinuierliche Entdeckung zur Gewohnheit?

Teresa:
Ich denke, nachdem du mit deinem ersten Kunden gesprochen hast, solltest du dir überlegen: "Wie können wir das zur Gewohnheit machen?" - Ich möchte, dass die Teams jede Woche mit den Kunden sprechen. Ihr müsst das nicht morgen machen. Wenn du dich buchstäblich abmühst, dein erstes Gespräch zu finden, dein zweites Gespräch zu finden, sobald du anfängst, in den Trott zu kommen: "Oh, ich habe Leute in meinem Netzwerk, wie meinen Kunden". Nehmen wir an, du arbeitest bei einer Bank und deine Bank hat Vorschriften, mit wem du sprechen darfst, und du weißt nicht, wie du sie umgehen kannst. Und dir wird gesagt, dass das Produktteam nicht mit Leuten reden darf, die toll sind. rede mit deinen Freunden und deiner Familie. Es wird Vorurteile geben. Werden sie wie du sein und du wirst keine repräsentative Stichprobe haben? Ja. Ist das besser als gar nichts? Auf jeden Fall. Sprich mit den Leuten in diesen Gesprächen. Achte ein bisschen darauf, z.B. indem du ein paar Artikel im Internet darüber liest, wie man gute Fragen stellt. So arbeitest du daran, diese Gespräche ein bisschen besser zu machen. Teile dem Rest deines Unternehmens mit, was du lernst und wie es die Entscheidungen beeinflusst, die du triffst.
Was bewirkt das? Es öffnet die Tür für andere: "Oh, diese Kundengespräche sind wertvoll, auch wenn wir all diese seltsamen Vorschriften haben, die wir einhalten müssen. Wir zeigen also, dass es sich lohnt, dies zu tun, anstatt zu warten und um Erlaubnis zu bitten. Und jetzt musst du dein Urteilsvermögen einsetzen. Lass dich nicht feuern, ignoriere nicht deine Unternehmensrichtlinien. Wird dein Unternehmen dieser Person zum Beispiel sagen, dass sie nicht mit ihrem Onkel über ihre Arbeit sprechen darf? Das ist sicher. Suche also nach sicheren Wegen, um mit Menschen wie deinem Kunden zu sprechen und zeige dann, wie wertvoll es ist, dies für andere Menschen in deinem Unternehmen getan zu haben. Das ist es, was Veränderungen in deinem Unternehmen bewirken wird.

Sohrab:
Wenn du erwähnst, dass du mit deinen Verwandten, Freunden und so weiter sprichst. Meinst du damit dich, den Produktmanager, oder alle, die im Produktentwicklungsteam oder allgemein im Team sind?

Teresa:
Ich möchte sehen, dass das Trio zusammen interviewt. Dafür gibt es einen Grund. Wir filtern unsere Gehirne. Wir filtern alles, was wir hören, auf der Grundlage unseres Vorwissens und unserer Erfahrungen. Diese Erfahrung haben wir alle schon gemacht. Du sitzt in einem Meeting, verlässt das Meeting und nimmst etwas mit, während dein Kollege im selben Meeting etwas anderes mitnimmt. Warum ist das so? Wir nehmen die Welt nicht objektiv wahr. Wir alle denken, dass wir das tun, aber das stimmt nicht. Alles, was wir hören und sehen, wird von unserem Gehirn gefiltert, weil wir nicht die kognitiven Fähigkeiten haben, alles zu verarbeiten, was uns vorgesetzt wird. Wir haben eine ganze Reihe von kognitiven Vorurteilen, die im Grunde genommen Abkürzungen sind. Das hilft uns normalerweise dabei, die Welt um uns herum wahrzunehmen. Das Problem ist, dass diese Filter eingestellt sind. Und sie basieren auf unserem Vorwissen und unseren Erfahrungen. Wir haben also einen Produktmanager, einen Designer und einen Ingenieur. Drei verschiedene Personen mit sehr unterschiedlichen Kenntnissen und Erfahrungen, die dasselbe Gespräch verfolgen. Sie werden sehr unterschiedliche Dinge hören.
Das wollen wir. So erhalten wir mehr Wert aus diesem Gespräch. Soweit es möglich ist, möchte ich also, dass das Trio gemeinsam ein Gespräch führt.
Manche Leute denken: "Oh, werde ich den Teilnehmer überfordern?" Ich meine, wenn du ein Interview führst, bei dem ich dich mit hundert Fragen bombardiere und sieben Leute zusehen, wirst du dich verhört fühlen. Aber wenn wir zu dritt sind und ich einfach sage: "Hey, wir wollen Folgendes erfahren: Erzähl uns doch mal, wie das passiert ist." Und du erzählst uns deine Geschichte. Es wird sich wie ein Gespräch anfühlen, bei dem es dir egal ist, dass drei Personen anwesend sind. Wenn du dir wirklich Sorgen machst, wie zum Beispiel bei unseren Interviews zu sensiblen Themen, wie diesen Gesundheitsthemen, haben diese Teams eine Person mit dem Interview verbunden, sie haben es aufgezeichnet und die anderen haben es sich angesehen. Und weil es sich um ein sensibles Thema handelte, mussten sie die Aufnahmen aufzeichnen und dann vernichten. Sie mussten also einige Verfahren einhalten, damit sich der Patient sicher fühlt. Um die Daten zu anonymisieren. In sehr speziellen Umgebungen müssen wir vielleicht ein paar zusätzliche Maßnahmen ergreifen, aber selbst bei diesen wirklich sensiblen Themen gibt es Möglichkeiten, allen im Team zu erlauben, entweder an dem Interview teilzunehmen oder es im Nachhinein anzusehen.
Der Vorteil dabei ist, dass du das Wissen und die Erfahrung aller Beteiligten nutzen kannst. Du wirst viel mehr Wert aus dem Interview ziehen.

Der Opportunity Solution Tree

Sohrab:
Ja, ich meine, selbst bei einer Aufzeichnung können die Leute das, was der Kunde sagt, unterschiedlich interpretieren. Aber wenn du an einem Live-Interview teilnimmst, kannst du auch Fragen zur Technologie, zum Produkt usw. stellen. In deinem Buch stellst du schon sehr früh ein Instrument vor, das du "Opportunity Solution Tree" nennst. Stimmt das?

Teresa:
Ja.

Sohrab:
Was mir sehr gut gefallen hat, ist, dass dieses Werkzeug uns hilft und auch Teil der Entdeckungsarbeit ist, denn ich habe daraus gelernt, dass es uns hilft, gezielt nach mehreren Möglichkeiten zu suchen, ein Problem zu lösen.
Denn ich sehe bei mir selbst, aber auch bei vielen anderen, dass sie erkennen, was das Problem ist. Sie haben sofort eine Antwort parat und das war's dann auch schon. Der Fall ist abgeschlossen. Aber mit dem Gelegenheitslösungsbaum zwingst du dich selbst dazu, mehrere Dinge in Betracht zu ziehen. War das die Hauptabsicht bei der Entwicklung eines solchen Werkzeugs?

Teresa:
Das ist ein Teil davon. Der Lösungsbaum hilft dir auf jeden Fall zu erkennen, wenn du nur eine Option in Betracht ziehst, und das ist wirklich wichtig. Vieles davon stammt aus der Entscheidungsforschung. Eigentlich brauchen wir die Forschung gar nicht. Wir wissen das bereits intuitiv. Wenn du einen Job suchst, sprichst du nicht nur mit einem Unternehmen. Wenn du eine Wohnung suchst, schaust du dir nicht nur eine Wohnung oder ein Haus an. Wir wissen, dass wir bessere Entscheidungen treffen, wenn wir Optionen vergleichen und gegenüberstellen. Der Grund, warum wir das in Produktteams vergessen, ist erstens der Zeitdruck und zweitens, dass es eigentlich eine gute Sache ist. Wir hören ein Kundenbedürfnis und wollen es so schnell wie möglich lösen. Wir versuchen, dem Kunden zu dienen, also greifen wir zu einer schnellen Lösung. Wir wissen aber, dass wir bessere Lösungen finden werden. Wenn wir das ein wenig zurückstellen und mehrere Optionen in Betracht ziehen. Das gilt besonders für den Bereich der Chancen. Viele Teams springen direkt vom Ergebnis zur Lösung und vergessen dabei, was die wichtigsten Probleme sind, die es zu lösen gilt. Das ist eine wirklich wichtige strategische Frage, die man sich stellen sollte! Wo werden wir spielen? Wo sind die Grenzen des Raums der Möglichkeiten, den wir als Team angehen wollen? Und was werden wir anderen überlassen?

Sohrab:
Das passt also sehr gut zusammen. Ich habe vor kurzem mit [Roger Martin] gesprochen (/de/agile-leader/agile-strategie-roger-l-martin/ "Agile Strategie mit Roger Martin") und er hat diesen Strategieentwicklungsrahmen, wo man spielen und wie man gewinnen kann. Das passt jetzt sehr gut zusammen.
Was mir sehr gut gefallen hat, sind die Themen, die du bereits mit uns geteilt hast, wie z.B. mit Kunden zu sprechen, sie zu interviewen. Wie man die ersten Kunden findet, mit denen man sprechen kann, aber auch der Lösungsbaum als visuelle Methode, um Fragen zu stellen und um transparent zu machen, wie viele Lösungen wir sehen. Und das auf eine kollaborative Art und Weise, denn mit visuellen Mitteln können wir viel besser zusammenarbeiten. Das Buch ist voll von diesen Werkzeugen, Tipps und Tricks, wie wir diese Gewohnheit weiterentwickeln und schließlich aufbauen können. Du hast mich zwar nicht darum gebeten, aber bevor wir das Interview beenden, möchte ich dich noch fragen, wo die Leute mehr von dir lernen können? Zum einen ist das Buch, und ich denke, das ist allen Zuhörern klar, aber du hast auch einige Programme im Angebot, in denen du hoffentlich Einzelpersonen und Teams aufbaust und diese Gewohnheiten ausbildest. Ist das richtig?

Teresa:
Ja, als Erstes möchte ich dir sagen, dass das Buch weltweit erhältlich ist. Es heißt "Continuous Discovery Habits". Es ist derzeit als Kindle, Epub und Taschenbuch erhältlich. Das Hörbuch ist buchstäblich nur noch ein paar Tage, wenn nicht sogar eine oder zwei Wochen entfernt. Heute Nachmittag werde ich meine letzte Aufnahme machen. Es ist also ganz nah dran und ich weiß, dass viele Leute darauf gewartet haben.
Als wir das Buch auf den Markt brachten, haben wir unter anderem festgestellt, dass es nicht reicht, ein Buch zu lesen. Die Menschen brauchen Unterstützung, wenn sie die Gewohnheiten in die Praxis umsetzen. Deshalb haben wir neben dem Buch auch eine Mitglieder-Community ins Leben gerufen. Sie ist das Herzstück des Buches. Es ist eine Slot-Community, in der wir uns gegenseitig bei der Umsetzung der Gewohnheiten unterstützen. Wir veranstalten Community Calls, also so etwas wie Gruppen-Coaching-Calls ein- oder zweimal im Monat. Wir bringen die Leute zusammen und sprechen über ihre Herausforderungen, was sie vorhaben. Wir machen einen Buchclub, in dem wir jeden Tag lesenswerte Bücher austauschen und monatliche Challenges veranstalten. Das sind einfache Möglichkeiten, um in deine Gewohnheiten zu investieren. Das ist ein wirklich kostengünstiger Weg, sich zu engagieren und sich mit anderen Menschen zu vernetzen, die versuchen, diese Gewohnheiten zu übernehmen. Du kannst dich unter members.producttalk.org informieren. Außerdem bieten wir eine Reihe von Online-Kursen an, die dir helfen sollen, deine Fähigkeiten in den einzelnen Gewohnheiten zu entwickeln. Wir haben zum Beispiel einen Kurs über gute Bewerbungsgespräche. Wir haben einen Kurs darüber, wie man Ergebnisse definiert, und wir haben gerade zwei neue Kurse über das Erkennen versteckter Annahmen und das Testen von Annahmen gestartet. All diese Optionen findest du unter learn.producttalk.org.

Sohrab:
Und das sind Live-Kurse mit Dozenten?

Teresa:
Es sind Live-Kurse, die von Lehrern geleitet werden. Sie sind online, damit du von überall auf der Welt daran teilnehmen kannst. Wir versuchen, sie in verschiedenen Zeitzonen anzubieten und uns auf unterschiedliche Zeitzonen einzustellen. Die nächsten Termine findest du unter learn.producttalk.org

Sohrab:
Cool! Teresa, gibt es ein letztes Wort, das du Produktverantwortlichen, Designern und/oder Ingenieuren mit auf den Weg geben möchtest, um mit Continuous Discovery Habits zu beginnen?

Teresa:
Ja, ich möchte dir noch etwas mit auf den Weg geben: Mir ist klar, dass die meisten Unternehmen nicht auf diese Weise arbeiten. Es kann sich für den Einzelnen wirklich überwältigend anfühlen, aber ich möchte dich wirklich ermutigen, dass du mehr Einfluss hast, als du denkst. Suche dir also kleine Ansatzpunkte und arbeite dich von dort aus weiter vor. Und ich glaube, du wirst angenehm überrascht sein, wie viele Fortschritte du machst.

Sohrab:
Cool, damit schließen wir, Teresa. Es war schön, dich zu Gast zu haben. Vielen Dank, dass du hier bist!

Teresa:
Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte. Das war großartig!

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